L’optimisation de sa performance tout au long de la relation d’affaires

En cette période de crise, favoriser une fonction commerciale créatrice de richesse se révèle être un défi majeur pour les entreprises. Un travail de recherches a été mené par Maxime Isaert et Vincent Hervé-Pineau (anciens étudiants d’ESC Lille). Dirigé par Patrick Noël Lefebvre (Consultant PNL Forces de Vente et Chef d’entreprises), il a pour but de se pencher davantage sur les différentes étapes de la relation d’affaires. Les auteurs ont ainsi séquencé les compétences qui sont à mettre en avant : celles-ci sont différentes qu’on soit au début, au milieu ou à la fin de cette relation. Pour répondre aux attentes spécifiques de chacune des étapes avec le souci d’optimisation, il est proposé d’aborder la relation d’affaires par une approche des « petits pas ».

Les principales étapes qui caractérisent la relation d’affaires du point de vue du commercial sont les suivantes :

- 1^ère étape : la qualification des prospects

- 2^ème étape : la prospection

- 3ème étape : Les différentes phases de maturation d’un projet

- 4ème étape : la construction du projet

- 5^ème étape : négociation - conclusion

- 6^ème étape : la fidélisation

· 1^ère étape : la qualification des prospects en s’appuyant sur les outils technologiques

L’optimisation de la qualification des prospects repose principalement sur la capacité des outils mis à la disposition du commercial pour traiter les informations de manière pertinente. Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) représentent un appui considérable pour qualifier le prospect. Les logiciels de Customer Relationship Management (CRM) permettent en effet de regrouper l’information, de la trier et de l’analyser selon le bon vouloir de ses utilisateurs. L’expérience d’une entreprise sur son marché doit lui permettre alors de choisir les données les plus pertinentes et de définir les filtres nécessaires à une bonne qualification de ses prospects.

C’est avec l’aide de ces informations que le commercial prépare un scénario de prospection adapté et personnalisé. Car, comme nous l’avons désormais compris, la personnalisation du discours et de la relation est un élément clef de la conduite pertinente de la relation d’affaires.

La mise en place de solutions CRM au sein d’une structure s’avère parfois laborieuse. Mais connaître ses clients pour adapter les offres futures, avec toujours plus d’application, demeure un axe stratégique délicat et essentiel. La connaissance du client ne repose plus uniquement sur la force commerciale. Tout d’abord parce que les équipes commerciales se caractérisent par un turn-over relativement important ; ensuite parce que la plupart des services de l’entreprise sont en mesure d’enregistrer ou de révéler des demandes clients et, donc, de participer à des améliorations.

Emmagasiner, regrouper, trier et analyser l’information constitue le socle de l’optimisation de la performance commerciale. L’investissement en temps et en argent de la mise en place d’un outil technologique doit être vivement étudié pour toute entreprise en croissance rapide ou visant un fort développement.

· 2^ème étape : la prospection

Afin d’optimiser la prospection, le maillage construit par le commercial est un point prépondérant. Comme il est le meilleur représentant des contacts chez un prospect, il peut s’adresser directement aux personnes concernées.

Toutefois, afin de construire un relationnel solide et profitable, il ne suffit pas au commercial d’être présent sur son marché et sur celui de ses prospects. Multiplier les relations d’affaires est une condition certes nécessaire mais pas suffisante. C’est en tenant des discours cohérents, en saisissant les enjeux du secteur et ceux engendrés par l’offre proposée, et en démontrant une réelle implication que le commercial justifie sa raison d’être au sein d’un milieu donné.

C’est pourquoi les entreprises, et leurs managers, doivent participer activement à la formation métier de leur force commerciale. L’Internet, dispose l’information à tout un chacun, n’importe où et n’importe quand. Cela rend d’autant plus essentiel la formation des commerciaux : ils doivent en savoir davantage pour être réellement constructifs devant des interlocuteurs toujours plus avisés. Cette légitimité est alors le gage d’un professionnalisme et constitue les prémices d’une relation de confiance… voire de « co-opération ».

· 3ème étape : Les différentes phases de maturation d’un projet

Pour continuer à améliorer le rendement de ses commerciaux, il est intéressant d’identifier les différentes phases de maturation d’un projet chez le client. Il est également essentiel de voir comment le client se manifeste au cours de chacune des étapes. Il existe diverses méthodes pour séquencer la maturation d’un projet mais, globalement, la classification se fait autour de ces grands axes. Elle peut être plus ou moins affinée :

Ici, le commercial doit avoir une stratégie[1] et faire preuve de méthode pour accompagner son prospect/client, de la première phase de maturation du projet (c'est-à-dire celle d’un besoin existant mais non reconnu) à sa phase ultime, celle de la concrétisation.

Ainsi, en séquençant la mise en place d’un projet chez le prospect/client (au moyen de ces phases de maturation de projet), l’objectif est de mettre en place une stratégie d’approche en :

- détectant les signaux comportementaux types du prospect/client qui permettent de le classer dans telle ou telle phase de maturation ;

- matérialisant un Plan d’Actions Opérationnel pour chacune des phases ; celui-ci détermine les actions commerciales et comportementales qui vont permettre de faire passer le client/prospect à la phase de maturation de projet supérieure avec le plus d’efficacité possible ;

- contrôlant l’efficacité des actions entreprises ;

- adoptant, éventuellement, les actions correctives.

Le commercial se révèle ainsi plus efficace, grâce à la cohérence et la pertinence de sa gestion de la relation d’affaires. L’organisation, la méthode et la stratégie sont les clefs pour tenir un discours qui soit adapté aux besoins du prospect/client à un moment arrêté de la relation.

· 4ème étape : la construction du projet en collaboration avec le prospect… ou l’art du donnant-donnant

Ici, de la même manière que précédemment, il est de l’intérêt du commercial d’identifier ce qu’il peut recevoir en échange de ce qu’il propose au cours de la relation d’affaires. Rédiger et planifier lui permet de contrôler et d’améliorer son efficacité en sachant où il en est et ce qu’il peut espérer et exiger auprès du prospect. La rédaction formalise les engagements partiels tenus de part et d’autre, leur donnant ainsi une plus grande ampleur. En effet, l’objectif est de faire une bonne étude de besoin tout en avançant vers la conclusion : il faut faire face au danger permanent de se voir remettre à plat le travail effectué, sans considération de l’investissement fait jusqu’ici, pour faire jouer la concurrence.

Le commercial a donc tout intérêt, dès son entrée dans la phase projet, à équilibrer les engagements pris de part et d’autre lors de la relation et à faire valoir son travail de diagnostic. Les services apportés aux prospects/clients sont ainsi pilotés dans une bonne mesure pour qu’ils soient adaptés à un moment donné de la relation d’affaires. La notion d’échange est un point primordial pour l’équilibre de la relation, et donc le maintien de celle-ci dans la durée.

· 5ème étape : de la conclusion à la négociation

En dépit du fait que le commercial souhaite conclure sans passer par la case « négociation », cela ne lui évite pas toujours cette fameuse étape de négociation. Le prospect échange souvent sa signature contre des remises, des conditions plus avantageuses ou des services supplémentaires. Il revient alors au commercial d’échanger à nouveau l’échange à proppos de ces remises, conditions ou services supplémentaires contre des engagements à moyen terme ou autres apports aptes à développer et/ou à maximiser la relation. L’expérience du commercial sur son marché et son secteur lui apprend bien souvent à faire preuve de créativité. Soulignons ici l’importance de la préparation en phase de négociation (point de départ, arrivée idéale, MESORE : MEilleure SOlution de REchange, les mouvements proposés etc.).

· 6ème étape : la fidélisation

A partir du moment où le projet commence à se mettre en place, la relation évolue vers davantage de « co-opération » et vers la recherche de consensus profitables aux deux parties. Le commercial doit alors être force de propositions, du point de vue de son employeur et de son client, pour améliorer conjointement la prestation globale. Elle doit être de plus en plus rentable pour le client et pour le fournisseur : c’est cette recherche de satisfaction commune qui fait alors la force du commercial ; celui qui instaure un climat de confiance nécessaire à toute relation durable.

En outre, l’entreprise peut déployer, en partenariat, des outils spécifiques chez le client. Ces outils doivent permettre de témoigner de l’investissement que le fournisseur fait pour ses clients. Ils rappellent aussi, quotidiennement, ce qui viendrait à disparaître en cas de rupture du partenariat. Enfin, la « co-production » d’outils spécifiques permet d’impliquer le client dans la relation (on a davantage de difficultés à mettre un terme à une relation pour laquelle nous nous sommes investis).

Ainsi les entreprises, par l’intermédiaire des commerciaux, doivent répondre à des besoins qui prennent en compte des problématiques diverses, complexes et ceci de manière durable.

Améliorer l’efficacité commerciale pour répondre à ces changements est une voie pleine d’avenir. Séquencer la relation d’affaires, établir des objectifs, des stratégies et des PAO (Plans d’Actions Opérationnels) pour chacune des étapes et coupler les compétences humaines aux outils technologiques sont d’ores et déjà des pistes prometteuses au sein de l’entreprise.

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[1] Stratégie = Trouver, dans les difficultés qui s’opposent à moi pour atteindre l’objectif, la cible sur laquelle un minimum d’efforts de ma part engendrera le maximum d’efficacité (Sun-Tsu, L’art de la guerre).

Commerciaux : Augmentez votre Chiffre d'affaires !

La démarche du commercial, pour aller signer les affaires, peut souvent s’envisager comme une montagne à gravir progressivement : le respect de certaines étapes permet de maximiser ses chances de réussite, surtout pour des cycles de vente relativement longs.

En guise d’introduction, je vous propose que nous nous appuyions sur un raisonnement mathématique :

Nous allons ici nous concentrer sur le point 2, l’amélioration du pourcentage de réussite : Quelles sont les étapes indispensables ? Quelles sont les bases à ne pas négliger ? Quels facteurs le commercial se doit-il de maîtriser ?

Phase 1 : L’appropriation, ou plus communément appelée « l’intégration »

Cette phase d’appropriation s’initie par la prise de la fonction au sein d’une entreprise. Cela consiste, dans un premier temps, à assimiler rapidement un certain nombre de notions autour du fonctionnement de la structure. Voici donc une liste de « choses à savoir/identifier/faire » qui pourra vous aiguiller pour assurer votre bonne intégration du poste :

- Identifier les acteurs qui gravitent autour de notre mission

- Connaître les pépites de l’entreprise et ses points faibles

- Rassembler les références par secteur/taille d’entreprise et offre vendue

- S’approprier les success stories de l’entreprise (Histoire qui débute par une problématique client et qui identifie les conséquences négatives chez lui pour ensuite proposer une solution ayant des résultats chiffrés, terminant par une « cerise sur la gâteau »)

- Connaître l’offre (point+/- par rapport à la concurrence)

- Identifier les leviers d’achat et de l’argumentation associée (Caractéristiques, Avantages, Bénéfices), les interlocuteurs cibles ainsi que leurs problématiques

- Identifier les 10 objections les plus courantes

- Préparer une présentation d’entreprise sobre, simple et tournée client

- Préparer l’entonnoir de découverte (Marché/métier/concurrence/enjeux/Impacts pour ensuite se tourner vers le service et l’environnement de la personne rencontrée, pour ensuite évoquer ses projets et enfin LE PROJET qui nous intéresse)

- Organiser sa prospection pour optimiser son temps

- Réseauter en interne pour devenir un centre de sollicitation

Cette phase d’apprentissage et ces préparations fastidieuses posent les bases de la réussite et ne doivent pas être négligées, dans la mesure du possible bien évidemment. La rigueur permettra, à moyen terme, d’accélérer sa progression, car il faut savoir que « le travail finit toujours par payer », ce qui est rassurant !

Phase 2 : Préparation de ses rendez-vous

Toute préparation effectuée se doit d’être mise en avant auprès du client car cela permet de prouver son professionnalisme. Pour ceux qui ont un niveau de confiance et de maîtrise supérieurs aux autres, il ne faut pas oublier qu’ une personne talentueuse non préparée finira toujours par perdre face à une personne talentueuse préparée. Cette préparation consiste à :

- Récolter des informations sur le haut de l’entonnoir (connaissance du client/prospect : son marché, ses concurrents, les enjeux du secteur, les dernières nouvelles impactantes)

- Identifier 1 à 3 objectifs à atteindre à l’issue de l’entretien

- Ensuite, la préparation dépendra du type de rendez-vous effectué (présentation, soutenance, négociation, closing, gestion d’un litige, …)

Phase 3 : Comportement général du commercial en rendez-vous

Nous pourrions utiliser des techniques avancées de « programmation neurolinguistique ». Cependant, chacun peut également trouver ses propres moyens pour se mettre dans une optique positive, de confiance, de légitimité et de bonne humeur pour créer un environnement agréable et profitable en rendez-vous.

Voici un exemple de méthode toute simple pour se préparer à contrôler ses propres travers.

1) Identifier ses travers

2) Comprendre ce qu’apporte la maîtrise de chacun des travers listés

3) Se les rappeler avant d’aller en rendez-vous

Voici une liste de phrases "rappel" qui parleront à certains et moins à d’autres :

- Qu’il ne faut pas avoir l’attitude « je m’excuse d’être là, je vous remercie pour votre temps » (montrer qu’on est légitime)

- Qu’il vaut mieux ne rien dire que dire des banalités (Cela banalise, voire même, peut agacer dès le début de l’entretien)

- Qu’il faut prendre le temps de s’installer (montrer qu’on est à l’aise)

- Que le client n’est pas là pour nous mettre à l’aise (permet de ne pas se faire déstabiliser dès la 1^ère tentative du client)

- Qu’il faut penser à mettre de la vie (démontrer un certain dynamisme)

- Qu’il faut penser à aimer son client (lui trouver 2, voire 3 qualités qui font qu’on l’apprécie, même si certaines opinions peuvent diverger)

- Que le client n’écoute pas tout ce que l’on dit (penser à retourner des questions quand nous avons la parole pour susciter l’intérêt)

- (…)

Pour poursuivre, nous devons savoir nous remémorer que nous n’avons qu’une seule chance de faire une « 1^ère bonne impression ». C’est pourquoi le dynamisme et le sourire doivent être de rigueur dès les premières secondes.

L’idée à retenir de ce schéma est que l’objectif du commercial doit être de s’appuyer sur tous les facteurs maitrisables de son comportement pour envoyer des « + » dans la partie immergée du client, celle que nous qualifions ici du « ressenti ».

Le comportement est donc bien évidemment un critère d’évaluation pour nos clients. Il est encore plus essentiel si nous pensons que le client prend sa décision en s’appuyant sur deux critères pour son évaluation :

1) la conviction de son commercial

2) et l’empathie de son commercial

Nous analyserons plus loin comment renforcer sa conviction et son empathie auprès de son client.

Phase 4 : L’ « OPA » (Objectif – Plan – Accord) ou « l’entrée en la matière »

L’objectif de l’OPA est multiple. Tout d’abord, cela permet de cadrer l’entretien et d’annoncer à son client là où l’on souhaite l’emmener (renforce son empathie). Cela permet également de recentrer l’entretien sur les objectifs du départ quand l’entretien dérive (renforce son professionnalisme). Ensuite, en validant le timing du client (renforce son empathie), nous pouvons gérer le déroulé de son entretien en fonction des impératifs du client. L’OPA se déroule donc en 3 étapes :

1) Annonce des objectifs

2) Annonce du plan (en 3 questions, cela permet de susciter davantage l’intérêt) –Validation (ça vous convient ?)

3) Validation du timing du client

Puis, pour lancer l’entretien il peut être utile de demander si notre interlocuteur connait notre entreprise afin de sonder son niveau de connaissance et l’éventuel historique avec l’entreprise.

Phase 5 : La Découverte ou l’obsession de TOUT savoir

Il faut comprendre que ce sont les informations que nous donnent notre client qui nous permettent plus tard de constituer une offre adaptée et d’argumenter, voire de closer.

Il y a plusieurs niveaux d’informations :

1) Les informations dites « nécessaires », à savoir celles dont nous avons besoin pour constituer notre offre, notre devis, notre réponse.

2) Les informations dites « essentielles », à savoir celles qui nous permettent de comprendre les problématiques liées au projet, auxquelles notre offre devra répondre.

3) Les informations dites « utiles », à savoir celles qui nous permettent de comprendre les problématiques de notre interlocuteur au sein de son entreprise, auxquelles notre offre devra répondre.

4) Les informations dites « naïvement superficielles », à savoir celles qui correspondent aux problématiques liées au métier même de l’entreprise (le secteur, son marché, la concurrence, les enjeux, …), auxquelles notre offre devra également répondre.

Plus on se dirige vers les questions 3 et 4, plus nous oublions de creuser, moins nous passons de temps à questionner notre interlocuteur. C’est parce que la dernière catégorie de questions ne nous est pas utile pour constituer « un prix » et que ces questions nous semblent tellement vastes que nous ne nous y attardons pas.

Or, c’est pourtant ces informations qui nous permettront de nous différencier. Savoir poser ces questions, creuser et s’attarder sur l’activité et le métier même de l’entreprise permet d’avoir des éléments qui façonnent autrement notre offre afin qu’elle réponde davantage aux enjeux du client.

Plus on monte de niveau dans les questions, moins le nombre de concurrents qui s’y attardent est important : d’où la différenciation.

C’est pourquoi, dans la découverte, il est judicieux de prendre son temps, de récolter des informations vastes (qui prendront du sens plus tard), de faire creuser les réponses du client, de s’attarder sur le métier de l’entreprise, ses contraintes, ses orientations.

C’est ensuite qu’on « descend » pour s’intéresser aux informations qui tournent autour des problématiques de notre interlocuteur : ses préoccupations du moment, ses attentes, ses opinions, …

C’est une fois que l’ensemble de ces informations sont recueillies que nous pouvons nous concentrer sur le projet du client, c’est-à-dire le « pourquoi de notre présence » : d’où vient le projet ? Comment ? Quand ? Combien ? Cycle de décision ? etc… .

De manière synthétique et exhaustive, voici une liste d’attitudes et de techniques qui peuvent être utiles :

*Technique FOCA : Partir d’un fait pour en demander l’opinion du client, les changements qui seraient nécessaires et les actions entreprises ou à entreprendre pour arriver au changement.

La découverte doit nous permettre de nous constituer une base de données dans laquelle on puisera les éléments constitutifs de l’offre pour :

- Avoir une offre qui corresponde aux besoins techniques

- Avoir une offre qui solutionne/optimise la problématique soulevée

- Avoir une offre qui sera acceptée par son/ses interlocuteur(s)

- Avoir une offre qui prenne en compte les enjeux de l’entreprise et du métier du client (pour se différencier et pour se donner la chance de provoquer la signature auprès des décisionnaires)

A l’issue de la découverte on doit avoir décelé les leviers d’achat pour nous permettre d’argumenter pertinemment notre solution. Pour terminer, nous ajouterons que l’ennemi du commercial durant la découverte est la lecture abusive de pensée (présumer à la place du client). Il faut donc sans cesse demander d’étayer : « c'est-à-dire ? »!

Pour conclure, vous vous doutez bien que la découverte ne laissera que très peu la parole au commercial, si ce n’est pour avoir une « écoute active » !

(A suivre...)

La démarche commerciale coopérative

Jusqu'ici, nous avons donc déterminé les qualités du Commercial BtoB et les avons arrêtées lors de chaque étape de la relation d’affaires. Nous avons alors compris que la valeur ajoutée du commercial doit être managée, c'est-à-dire « identifiée, canalisée, focalisée, pilotée et recadrée éventuellement » (propos de Patrick Noël LEFEVBRE, recueillis en cours de Management Motivationnel, Avril 2009) . C’est pourquoi nous nous sommes efforcés de la mesurer tout au long de la relation d’affaires. Cette valeur ajoutée est en constante mouvance au cours des époques puisqu’elle a pour but la mise en valeur de l’offre auprès d’un client ; or, les exigences de ceux-ci évoluent.

Nous sommes aujourd’hui dans un développement qui se veut de plus en plus durable. Les entreprises ont pris conscience de la nécessité d’inscrire les décisions dans des problématiques élargies dans l’espace (c'est-à-dire en tenant compte de plus en plus de parties prenantes) et dans le temps. Les choix sont pris après consultation de plusieurs services au sein d’une entreprise et en considérant davantage le temps comme un facteur de profit. Afin de remplir ces exigences, les entreprises ne cherchent plus à satisfaire un besoin particulier mais à élaborer une solution répondant à des problématiques diverses et complexes. C’est autour de cette recherche de solution que se construisent désormais des coopérations_ durables _ entre le client et le fournisseur.

C’est pourquoi nous identifions aujourd’hui, et cela sera encore plus vrai demain, une démarche commerciale coopérative. Le commercial BtoB est le chef d’orchestre des supports de l’entreprise pour les clients. Au moyen d’un partenariat entre lui et son entreprise, ainsi qu’entre lui et le client, il élabore des solutions capables de répondre aux enjeux multiples préalablement identifiés. Nous reprendrons donc le tableau initial des démarches commerciales au cours des époques et apporterons une nouvelle étape respectant l’approche des « 3C-4C-6C-10C » : celle 11C.

Un commentaire vient expliquer les raisons des modifications que nous avons apportées.

(Cliquer sur l'image pour agrandir)

Récapitulatif

D’une fonction commerciale « vendeur » à « manager »

Grâce au travail de recherche réalisé, et avec le concours de Patrick Noël LEFEBVRE, Consultant PNL Forces de Vente, un article a été publié dans le magazine "Tribu", adressé aux Dirigeants Commerciaux de France (n°8 - Juin 2009)


L’activité commerciale connaît des mutations : vers une chute de la valeur ajoutée des commerciaux « vendeurs »

L’Internet représente aujourd’hui l’Univers de l’Information ; combiné aux technologies portatives et aux réseaux de communication, il permet à tout un chacun et à n’importe quel moment de consulter n’importe quelle donnée, sur n’importe qui et n’importe où. L’information est ainsi de plus en plus disponible et organisée, les personnes sont de mieux en mieux informées, plus individualistes et toujours plus exigeantes.

Dans cet environnement, le « vendeur » voit sa valeur ajoutée diminuer. En effet, de nombreux logiciels combinés avec l’Internet permettent aux entreprises d’effectuer un volume de vente qui ne demande plus nécessairement la présence d’un « preneur d’ordres » sur le terrain. Bien que la prise de commande reste une condition nécessaire à la valeur d’un commercial, elle n’est plus suffisante pour justifier la création d’un tel poste. En outre, l’utilisation d’un commercial comme informateur sur un produit ou un service est également remise en cause par les multiples documentations présentes sur la toile Internet, ou qui peuvent être directement adressées grâce à la dématérialisation de données.

Le profil « vendeur » n’est plus suffisamment créateur de richesses pour l’entreprise. Il est ainsi mis en péril par les Technologies de l’Information et de Communication (TIC) ; notamment en période de crise.


L’activité commerciale connaît des mutations : a contrario, les commerciaux « managers » prennent du galon

Les entreprises, par l’intermédiaire des commerciaux, doivent répondre à des besoins qui prennent en compte des problématiques diverses, complexes et durables. Cette nouvelle orientation du développement, prenant en compte davantage le facteur temps, modifie la nature des besoins, et la manière d’y répondre tout en augmentant le nombre de parties prenantes. Ainsi, pour se donner tous les moyens de satisfaire ces critères divers, les entreprises orientent de plus en plus l’intégralité de leurs services vers les clients, passant d’une organisation transactionnelle à une organisation dite relationnelle.

A l’inverse du « vendeur », le commercial « manager », s’il se comporte comme un véritable manager d’Hommes, de territoires et de situations complexes, devient le maillon fort de la relation d’affaires. C’est le contact privilégié du client pour toute question et tout besoin relatifs à l’entreprise. Il façonne l’offre pour le client et doit, à l’image d’un chef d’orchestre, piloter les différents supports internes de l’entreprise pour obtenir la satisfaction du client. Par ailleurs, il est aussi le porte-parole de son entreprise chez le client et, en même temps, le porte-parole de la volonté du client au sein de son entreprise : il permet, lorsque les retours terrain sont favorisés, d’améliorer les relations client de manière individuelle mais aussi d’une façon plus globale pour l’entreprise qui se remet en question.

Ce manager commercial, au centre des préoccupations de l’entreprise et de toutes les parties prenantes, voit sa valeur ajoutée augmenter et ses rôles se complexifier. C’est pourquoi il fut intéressant de mener un travail de recherches sur l’avenir de la relation d’affaires dans un contexte e-business, afin de comprendre les tenants et aboutissants de cette fonction commerciale dans notre environnement actuel.

La suite de l'article traite des défis du manager commercial et, est disponible à l'adresse suivante:

http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/ArticleTRIBUMagazinedesDCF-MaximeISAERT.pdf

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle mesure?

Jusqu’ici, nous avons identifié l’origine de la valeur ajoutée du commercial en distinguant et cumulant le savoir-faire et le savoir-être du point de vue du client et de l’employeur. Le commercial BtoB allie ainsi des connaissances théoriques (liées aux techniques de vente et de négociation) et des connaissances pratiques (liées à un secteur, un marché, un produit) avec un savoir-être qui lui permettra d’accomplir sa mission de manière optimale. Nous avons également compris qu’avec cette palette d’attitudes, d’aptitudes et de compétences mobilisées, le commercial doit jouer pour agir de la bonne manière et au bon moment dans la relation d’affaires. C’est pourquoi j'ai tracé le parcours du commercial lors de cette relation puis déterminé ce sur quoi il était jugé par son employeur, ses prospects et ses clients à un moment donné de la relation : ci-dessous figure un schéma récapitulatif. S’en suit alors des questions quant à l’évaluation de la valeur ajoutée du commercial : après l’avoir identifiée puis conduite, nous nous demanderons comment la mesurer et l’évaluer.

Schématisons pour résumer la conduite de la valeur ajoutée




Comment mesurer la valeur ajoutée d’un commercial ?

J'identifie ici les critères qui permettront d’évaluer la valeur ajoutée des commerciaux lors des différentes étapes.

- Tout d’abord, lors du recrutement :

Partons d’une équation de la performance donnée en cours de Management Commercial, par Mr. Tellier :

Performance = (Compétences techniques et comportementales + Aptitudes) x Motivation

L’entretien de recrutement est le premier contact avec le collaborateur. C’est durant ces entretiens qu’il faut valider son savoir-faire théorique, sa prise de conscience sur son métier et sur les rouages à acquérir pour améliorer son rendement. En effet, le niveau de prise de conscience et de recul sur le métier et les enjeux permettent de définir le potentiel du recruté. Cela ne signifie pas qu’il saura bien faire, mais qu’il saura comment faire pour faire bien. On valide de cette manière ces aptitudes métier, c'est-à-dire sa capacité à traiter l’information dans l’univers auquel elle est associée. Dans un second temps, on détermine un niveau de compétences techniques et comportementales requis au préalable de l’exercice de la fonction, tout en sachant que cela peut être apporté au candidat par l’entreprise, si celui-ci est réceptif bien sûr. Dans un troisième temps, ce qui peut paraître moins facile, c’est d’évaluer sa motivation (=moteur de l'action) initiale : souhaite t-il réellement grandir dans la fonction qu’on lui propose ? Cette « énergie » préalable est un vrai plus pour exercer un management motivationnel (Patrick Noël Lefebvre, cours ESC Lille 2009) s’appuyant sur cette dernière afin de faire les résultats : il reste au manager à la canaliser, la focaliser, la piloter et la recadrer si besoin est.

Le peut-il ? Le veut-il ? Et enfin… le candidat adoptera-t-il la manière souhaitée par l’entreprise ? Il faut donc analyser sa personnalité afin de voir si elle est en phase avec les valeurs de l’entreprise. Sans quoi, généralement, la relation risque de ne pas durer. En effet, la notion de partage des valeurs est un point significatif à vérifier en entretien. Ainsi, en sélectionnant des candidats respectant ces critères, on mesure déjà la valeur ajoutée du commercial : cette dernière commence en effet par une prise de conscience des nouveaux comportements à adopter et des attentes à remplir en fonction des différentes étapes de la relation d’affaires.


- Ensuite, la mesure s’effectue à chacune des étapes préalablement identifiées lors de la relation d’affaires :

o Pré-requis essentiel : la compréhension du marché et la maîtrise des services de son entreprise (formation à contrôle).

L’entreprise doit apporter les formations nécessaires à ses commerciaux afin qu’ils puissent envisager rapidement les enjeux du secteur. En outre elle doit participer à l’éducation de sa force commerciale en termes de processus internes, de fonctionnement et de codes à adopter. Les commerciaux doivent donc avoir des contacts en face-à-face avec chacune des personnes au sein des services. En effet, c’est en s’intégrant dans l’entreprise que les commerciaux auront les moyens de bien piloter les différents supports de la relation d’affaires. Cette étape préalable, qui consiste à fournir au commercial les outils lui permettant d’orchestrer les relations clients, mérite d’être évaluée à l’aide d’un test de contrôle, tant elle est importante pour la suite de la conduite. Ce contrôle participe également à la mise en valeur du pré-requis auprès du commercial et donc à la prise de conscience de son importance pour bien exercer la fonction.




o Ciblage : Le bon ciblage repose sur la maîtrise des outils technologiques aujourd’hui disponibles.

En effet, comme nous avons pu le voir brièvement, les outils permettent aujourd’hui de centraliser toutes les informations disponibles sur un thème, un secteur, un marché, une entreprise, une personne. Et, bien que ces outils ne soient pas encore perfectionnés, la maîtrise des méthodes fait partie de la valeur ajoutée du commercial. La mesure de cette valeur ajoutée peut ainsi se faire au moyen d’entretiens de mise au point avec le n+1, moment pendant lequel il peut apprécier la méthode et l’organisation du commercial pour effectuer son ciblage et évaluer l’analyse des informations qu’il est capable d’en ressortir.


o Prospection : la valeur ajoutée du commercial repose sur sa capacité à se servir d’un réseau

Afin d’optimiser la phase de prospection il faut, autant que possible, se servir du réseau que l’on se constitue. Les liens créés doivent permettre, en tant que commercial, de passer les étapes bloquantes d’une prospection téléphonique et de s’adresser aux personnes directement concernées par la stratégie d’approche. Ainsi, le réseau d’un commercial sur un secteur ou un marché donné constitue une forte valeur ajoutée : c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous définissons le commercial BtoB comme étant un expert de son domaine afin qu’il puisse être un interlocuteur privilégié pour les clients et les prospects. Cette valeur ajoutée se mesure sur l’investissement personnel du commercial : que fait-il concrètement pour gagner cette position d’expert connu et reconnu ? En termes de connaissances et de savoir-faire, l’entreprise doit identifier ce que son commercial apporte au marché. Ainsi, l’entreprise peut jouer sur deux facteurs : la formation de ses commerciaux et l’exigence à l’embauche sur les savoir-faire techniques.


o Maturation du projet : la valeur ajoutée du commercial repose sur la planification des actions à entreprendre selon la maturation du projet chez le client

L’entreprise doit, avec l’aide de ses commerciaux, identifier les différentes phases de maturation du projet chez le prospect ainsi que les signaux caractéristiques lors de chacune d’elles. Toujours en collaboration avec la force de vente, l’entreprise doit définir le plan d’actions à mener auprès des prospects. La mesure de la valeur ajoutée pourrait se faire en comparant le temps de travail sur le CA réalisé. Un commercial réalisant ses objectifs (respectant SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et échelonné dans le Temps) est un commercial qui sait accompagner les prospects vers la réalisation d’un projet, tout en concentrant ses efforts sur les prospects en cours de réalisation d’un projet. Cela suppose donc qu’il fasse des choix dans ses approches commerciales, ne perde pas de temps avec les prospects en phase de maturation faible, mais réussisse tout de même, à terme, à les accompagner vers la réalisation du projet.



o Construction de la solution : la mesure de la valeur ajoutée du commercial passe par sa capacité à concrétiser les projets (taux de concrétisation) et à intégrer une offre la plus exhaustive possible (à comparer avec une moyenne du taux de services développés chez un premier client) en dépensant le moins d’argent et en investissant le moins de temps possible.

Ainsi, ce que nous proposons est d’évaluer les commerciaux sur
- Le niveau de CA engendré et le taux de marge généré
- Le temps de concrétisation de la relation de prospect en client
- Le rendement commercial (capacité à faire d’un prospect, un nouveau client)
- La capacité à offrir les différents services proposés
- Leur compte d’exploitation et leur résultat net

En évaluant chaque commercial il est donc possible de faire une moyenne et d’attribuer ensuite à chacun une note sur 5, afin qu’il compare ses propres performances avec celles des autres commerciaux, sur chacun des critères retenus. Le n+1 sera alors en mesure d’identifier comment développer la valeur ajoutée de ses commerciaux.



o Négociation-conclusion : Mesure de la valeur ajoutée du commercial en veillant au respect des objectifs de marge



o Fidélisation : la valeur ajoutée se mesure sur le développement du CA en volume auprès des clients, sur la durée moyenne des relations clients et sur l’évolution du taux de services déployés chez le client.
Ces critères mettront en effet en valeur la capacité du commercial à fidéliser ses clients et, donc à utiliser les qualités professionnelles préalablement citées.

Interview : Relation marketing-vente

Interview : 45min prise de notes le 17/02/2009
Secteur : Formation en marketing
Poste : Directeur Général

Thèmes abordés : vente et relation marketing/vente

Résumé :

Quel est votre regard sur la vente ?

« Je classerais la vente dans deux catégories : la vente développement/ fidélisation (« élevage ») et la vente prospection (« chasse »). Les entreprises ont tout intérêt à bien distinguer ces deux manières d’aborder les clients. Tout d’abord d’un point de vue RH ; certes, il y a des qualités communes aux deux types de commerciaux : la détermination, l’empathie et l’adaptabilité. Cependant, le profil du « vendeur chasseur » doit révéler un goût prononcé pour le jeu. Par ailleurs, le vendeur éleveur doit être très orienté « relationnel ». La distinction de ces deux types de vente se révèle également importante pour définir la manière par laquelle les clients ou les prospects seront abordés : un prospect doit être convaincu, un client nouveau a besoin d’être rassuré, puis satisfait, tandis qu’un client content doit davantage être reconnu. Enfin, il y a les clients ambassadeurs, qui doivent être identifiés par les entreprises ; ces derniers vont eux-mêmes recruter de nouveaux clients pour l’entreprise ».

En distinguant les deux types de vente, il faut prévoir un passage à témoin une fois que le prospect devient client…

« En effet, il faut que cela soit clair dès le départ, et que les « vendeurs prospection » mettent en avant cette notion de prise en charge ; ils doivent convaincre les prospects d’entrer dans ce circuit de l’entreprise et leur faire comprendre qu’il leur sera profitable. Si les règles sont posées au début de la relation, les nouveaux clients sont prévenus : le passage à témoin s’effectue alors de manière beaucoup plus naturelle. »

La frontière marketing/vente est de plus en plus fine : êtes-vous d’accord ?

« Effectivement, on constate un rapprochement évident entre les deux frères ennemis : le marketing et la vente. Les problèmes constatés sont bien souvent causés par un clivage entre les deux services qui encourage le dédouanement des responsabilités. Les organisations commencent à intégrer ce constat et prennent des mesures pour y faire face : régionalisation des services marketing, organisation de journées sur le terrain pour le service marketing, formation aux démarches marketing pour les vendeurs (et notamment pour la télévente), encouragements faits au middle management pour favoriser les échanges d’information de part et d’autre des entités… La force de vente fait partie intégrante des démarches marketing actuelles ; c’est pourquoi il est primordial de sensibiliser les vendeurs au marketing. On parle d’ailleurs aujourd’hui de « marketing 360 », qui repositionne l’utilisateur au centre du processus marketing, et favorise donc encore un rapprochement vers le consommateur, ses besoins, ses attentes et ses émotions ».

Croyez-vous davantage à la force de la vente en face-à-face ou à l’air du marketing-vendeur, sans contact physique ?

« Il ne fait nul doute que la vente en face à face est, et restera, ce qu’il y a de plus efficace. La preuve est que le Professeur Vogele, éminent chercheur allemand en marketing direct, base ses théories sur le postulat suivant : le meilleur entretien de vente est le face-à-face car il permet de s’adapter exactement à la personne en face. Il va ainsi tenter de reproduire le schéma oral à l’écrit et crée « la méthode du dialogue / le dialogue silencieux » en marketing direct.

Cependant, tout est question d’adaptation aux clients : certains clients/prospects ne favorisent absolument pas le contact en face-à-face ; dans ce cas de figure, il faut tenter d’aborder le client/prospect avec les meilleures méthodes de marketing opérationnel. Au contraire, certains clients/prospects ne jurent que par des rendez-vous en face-à-face : il faut alors faire face au problème d’optimisation du temps de travail et des déplacements… Tout est question d’adaptation et d’optimisation de la relation d’affaires. »

Donnez-nous un facteur clef de réussite pour un commercial BtoB aujourd’hui?

« Être bien formé au fonctionnement interne de l’entreprise dans laquelle il travaille, afin d’appréhender l’intégralité de la chaîne de valeur. C’est de cette manière que le commercial aura les moyens d’être un bon relais de l’entreprise auprès des clients. »


CONCLUSION :

1. L’entretien face-à-face est ce qui garantit le plus le succès d’une vente ; ensuite, il faut créer un équilibre entre les attentes des prospects et des clients et ses propres objectifs, s’adapter, et tenter d’optimiser la relation.
2. Marketing-vente : vers le partenariat et le rapprochement géographique/physique des services.
3. Le commercial doit appréhender l’ensemble de la chaîne de valeur au sein de son entreprise ; il est le relais de celle-ci auprès des clients.
4. 2 types de vente : chasse (prospection) et élevage (fidélisation) qui répondent à des méthodes et des objectifs différents ; le passage de relais s’effectue avec la notion de « prise en charge » du nouveau client.

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle conduite dans la relation d'affaires?

Cet article fait suite à celui intitulé "Management de la valeur ajoutée du commercial : origine", posté en Avril également, sur ce blog.

Avant de parler de conduite de valeur ajoutée, je vais modéliser la relation d'affaires : de l’identification du prospect à la pérennisation de la relation client dans le temps


11. MESORE (MEilleure SOlution de REchange) --> Sur le schéma ci-dessus


A travers ce schéma que j'ai réalisé, j'essaie d’identifier les étapes de la relation d’affaires pour le commercial BtoB. Bien sûr, ce schéma évolue en fonction des secteurs et des produits ; mais de manière globale, chaque Commercial emprunte ce parcours. On peut d’ailleurs y retrouver la démarche commerciale consultative, qui, comme on l’a constaté dans les questionnaires, est utilisée par la moitié des fournisseurs dans le BtoB :

- Qualification (Stratégie de préparation : cibler les potentiels, choisir la démarche appropriée, concevoir le scénario)
- Prospection (découverte : contacter, connaître)
- Définition du besoin (découverte, reformulation : comprendre et considérer)
- Proposition et affinage éventuel (argumentation : confirmer, convaincre)
- Accord juridique / contractualisation (Négociation : conclure)
- Suivi de la mise en place du produit/service (Optimisation de la relation : consolider)
Puis :
- Développement d’offres complémentaires (Déploiement des activités : consolider)
- Pérennisation de la relation dans le temps (Fidélisation : consolider)

Ce schéma a été établi au moyen des différentes interviews menées auprès des professionnels rencontrés. Analysons désormais ce parcours dans le but d’en mettre en évidence la valeur ajoutée du commercial tout au long du processus, afin de répondre à la question suivante : comment optimiser le rendement du commercial ?


Optimisation du rendement du Commercial au sein de son parcours dans la relation d’affaires


- 1ère étape : qualification des prospects … Avantage aux TIC !

L’outil Internet est un appui considérable pour qualifier le prospect. Cependant, il est aujourd’hui indispensable de regrouper l’information, sans quoi elle demeure trop générale et mal gérée. La bonne qualification des prospects repose donc sur la capacité du commercial _ non plus à trouver, mais … _ à regrouper, trier et analyser l’information afin de préparer un scénario de prospection adapté et personnalisé. Car comme nous l’avons compris jusqu’ici, la personnalisation du discours et de la relation est un élément clef de la bonne conduite de la relation d’affaires.

Pour ce faire, l’entreprise doit guider sa force commerciale en la dotant d’outils conçus pour rendre l’information performante. Nous pouvons nommer les logiciels CRM, et plus particulièrement Microsoft Dynamics qui nous a été particulièrement cité lors d’interviews. Il s’agit d’un logiciel étonnant, et encore en phase de développement, capable de gérer l’information pour proposer des actions dimensionnées, nécessaires et adaptées aux clients. Les entreprises qui s’appuient sur de tels logiciels ont compris l’importance du traitement de l’information pour la mise en place d’un bon partenariat.

Conclusion : L’optimisation de la qualification des prospects repose principalement sur la capacité des outils à disposition du commercial à traiter les informations de manière pertinente. Le rôle des TIC ne cessera de croître sur ce point, car les outils n’en sont qu’au début de leur mise en place.

- 2nde étape : la prospection… Le commercial reprend la main !

Afin d’optimiser sa prospection, le maillage construit par le commercial est un point prépondérant. En effet, lorsqu’il réussit à établir des contacts chez un prospect, il peut s’adresser directement aux bonnes personnes au sein de l’entreprise en ayant recours à son carnet d’adresse. La première accroche est moins essentielle car le prospect sera plus en mesure d’écouter le commercial, étant donné que c’est un de ses collègues qui les a mis en relation : c’est qu’il y a un intérêt possible.
Ainsi, le Commercial BtoB doit s’attacher à être présent sur son marché et les marchés de ses prospects afin de multiplier ses relations et d’améliorer son efficacité commerciale. Le commercial a donc tout intérêt à être bien informé et impliqué afin de comprendre les enjeux de son secteur et de ceux de ses prospects, mais aussi de l’entreprise de ces derniers. C’est en effet par des discours cohérents et impliqués que le Commercial BtoB justifie sa raison d’être auprès des prospects. Son objectif est donc d’établir un relationnel avec ces derniers afin d’optimiser sa phase de prospection et d’en améliorer son rendement. On parle de succès quand le commercial a sensibilisé le service concerné chez le prospect et qu’il obtient une demande d’engagement, quelle qu’elle soit, ou des informations utiles pour commencer à façonner _c'est-à-dire à personnaliser_ son approche commerciale.

Conclusion : L’amélioration du rendement de la prospection commerciale passe avant tout par la capacité du commercial à s’insérer dans un réseau en faisant preuve de cohérence, de pertinence, de persévérance et d’opportunisme auprès des prospects. Sa capacité d’analyse et son implication sont ici mis à l’épreuve puisqu’il devra être capable d’appréhender plusieurs secteurs et d’en saisir les principaux enjeux, de connaître les acteurs majeurs ainsi que ses prospects.

- 3ième étape : Gérer les différentes phases de maturation du projet… Le commercial et les TIC main dans la main !

Toujours avec cette volonté d’amélioration de son efficacité, le commercial doit identifier la phase de maturation du projet chez le prospect ; ce dernier a-t-il pris conscience de son besoin ? Le commercial l’a-t-il explicité ? A-t-il commencé à s’interroger sur la mise en place de la solution client ? Si oui, où en est-il ? En effet, pour améliorer le rendement commercial, il faut connaître sa propre chaîne de maturation de projet chez un client afin de conduire la relation de manière cohérente et adaptée : en toute logique, on ne tente pas de faire rendre compte d’un besoin chez un prospect si ce dernier est déjà convaincu de l’utilité d’une solution. De la même manière, on ne passe pas autant de temps avec un prospect qui n’est pas encore convaincu de la mise en place d’une solution que chez un prospect en cours de réflexion sur le déploiement de cette solution. Le commercial B to B doit donc identifier des signaux qui placent un prospect sur telle ou telle phase de maturation du projet, mais aussi mettre en place un plan d’actions adapté à ces différentes phases. Il doit « déployer » sa relation d’affaires de manière réfléchie, structurée, avec la méthode des petits pas. Si l’on prend contact une fois par semaine avec un prospect en phase de maturation 1 (sur une échelle de 5), il va falloir prendre contact avec lui tous les jours en phase 5, car il ne comprendrait pas qu’on ne lui manifeste pas plus d’intérêt en phase de réalisation du projet qu’en phase initiale. Ainsi, pour être cohérent tout au long de cette chaîne d’accompagnement du prospect, de la phase initiale (prise de conscience d’un besoin) à la phase finale (validation et concrétisation de la solution), il faut avoir planifié les méthodes d’approche et d’accroche en amont.

Pour optimiser la gestion des phases de maturation d’un projet chez un prospect, le commercial a tout intérêt à s’appuyer sur les logiciels CRM. Ils centralisent et ordonnent les prises de l’information chez le prospect, ce qui permet de s’y retrouver plus rapidement qu’en opérant par une prise de notes.

Conclusion : Le commercial, pour faire preuve d’efficacité, de cohérence et de pertinence dans sa gestion de la relation d’affaires, doit être organisé, méthodique et stratège. Il faut en effet qu’il identifie les phases de maturation d’un projet chez un prospect et propose des actions qui soient adaptées à ses besoins à un moment arrêté de la relation. Je propose pour cela de déterminer 5 phases :

1° Possibilité du besoin non identifié par le prospect
2° Prise de conscience du besoin (attente clairement exprimée)
3° Intérêt pour la mise en place d’une solution (désir de changement, consultation de fournisseurs, …)
4° Début d’initiatives en externe (rendez-vous, demande de devis, …)
5° Lancement des initiatives en interne (allocation d’un budget, étude de faisabilité, …)

Un plan d’actions doit être mis en œuvre pour répondre aux attentes d’un prospect à un moment donné de la relation. Pour éviter de tomber dans des idées trop générales, qui ne sont donc applicables nulle part, nous éviterons de détailler les actions à entreprendre : elles sont l’aboutissement d’une analyse d’un marché, d’un secteur, des produis/services proposés, du type de relation sur un secteur, … . Afin d’aboutir à des choix pertinents, le commercial a tout intérêt à faire preuve de rigueur dans son reporting et à compléter la base de données qui lui est offerte. L’informatique permet d’organiser les informations récoltées auprès des prospects et d’avoir une vision claire des actions entreprises à chaque étape. Le commercial ne rend plus uniquement des comptes à son employeur en faisant les rapports de visite ; il étoffe ses dossiers et améliore son approche.

- 4ième étape : la construction du projet en collaboration avec le prospect, ou l’art du donnant-donnant… au commercial de bien s’y tenir !

Savoir faire rédiger le cahier des charges du prospect, afin qu’il réponde parfaitement à son propre besoin, tout en avançant dans les phases de conclusion est un art que l’expérience permet d’acquérir. En effet, le commercial doit s’investir dans l’identification des besoins du prospect, tout s’attelant à marquer des points vers la conclusion (comme nous l’avons précisé en page 11) : le danger est ici de travailler pour ses concurrents en établissant une belle identification des besoins qui permet alors au prospect de lancer un appel d’offres, de remettre la relation à plat, et de faire jouer la concurrence. Le commercial a donc tout intérêt, dès son entrée dans la phase projet, à équilibrer les engagements pris de part et d’autre lors de la relation et à faire valoir son travail de diagnostic. Il s’agit de faire un accord de découverte avec le prospect, ce qui correspond à la phase « confirmer » de la démarche consultative: il faut être cohérent lors de l’identification des besoins du prospect et force de propositions pour la mise en place de solution « à condition que … ». Le « à condition que… » doit permettre au commercial de marquer des points vers l’étape de conclusion.

Conclusion : De la même manière que précédemment, c’est dans l’intérêt du commercial d’identifier ce qu’il peut recevoir en échange de ce qu’il propose au cours de la relation d’affaires. Rédiger et planifier lui permet en effet de contrôler et d’améliorer son efficacité en sachant où il en est, ce qu’il peut espérer et exiger auprès du prospect. Pour conduire la relation donnant-donnant, le commercial doit faire preuve d’assertivité, de dynamisme et de créativité ; en outre, il peut être important de formaliser les accords pris avec le fournisseur afin de consolider le début de partenariat. Nous notons également deux choses durant cette quatrième étape :
o d’une part le commercial doit mobiliser son entreprise en interne pour apporter les ressources nécessaires au prospect ; Il doit donc coordonner et piloter les services dans une bonne mesure, c'est-à-dire qu’il doit solliciter ses collègues de manière adaptée, justifiée.
o d’autre part, ce moment de la relation, tourné autour de la recherche de la solution, peut être plus efficace en s’appuyant sur les outils tels que le fax, le mail, le téléphone, mais aussi, et de plus en plus, la visioconférence.

- 5ième étape : de la conclusion à la négociation, jusqu’au terme… la relation de face-à-face est prépondérante !

Le commercial BtoB est persévérant et cherche toujours à se rapprocher de la conclusion… pour concrétiser ! Evidemment, malgré le fait qu’il souhaite passer à la conclusion sans passer par la case « négociation », cela ne lui évite pas toujours l’étape de négociation. En effet, le prospect échange sa signature contre des remises ou des services supplémentaires. Il revient donc au commercial d’échanger ces remises et services supplémentaires contre des conditions avantageuses, des engagements à moyen terme, ou autres apports aptes à développer ou maximiser la relation.

Conclusion : Le commercial doit connaître les effets de son offre de prix chez le client, en situant son niveau sur le marché afin de savoir ce qu’il peut obtenir de la phase de négociation, et donc ce qu’il doit lâcher en contrepartie. Toute négociation nécessite une préparation du commercial (Point de départ, arrivée idéale et MESORE : MEilleure SOlution de REchange), un sens de l’écoute, de l’audace, de la créativité et de l’affirmation de soi… sans trop de stress !

- 6ième étape : la fidélisation… la coopération humaine au service de la maximisation du profit mutuel !

A partir du moment où le projet commence à se mettre en place, la relation évolue vers davantage de coopération et vers la recherche de consensus profitables aux deux parties. Le commercial doit alors être force de propositions, du point de vue de son employeur et de son client, pour améliorer conjointement la prestation globale. Elle doit être de plus en plus rentable pour le client et pour le fournisseur : c’est cette recherche de satisfaction commune qui fait alors la force du commercial BtoB; celui qui instaure un climat de confiance nécessaire à tout partenariat durable.

Conclusion : C’est une fois la prestation lancée que le commercial doit faire preuve d’un professionnalisme sans faille : réactivité, efficacité, écoute, éthique professionnel, stratégie, affirmation de soi, gestion du stress et management des situations complexes. L’objectif est de maintenir de bonnes relations à l’après vente en instaurant des liens tournés autour de la recherche conjointe de profit partagé.