La démarche commerciale coopérative

Jusqu'ici, nous avons donc déterminé les qualités du Commercial BtoB et les avons arrêtées lors de chaque étape de la relation d’affaires. Nous avons alors compris que la valeur ajoutée du commercial doit être managée, c'est-à-dire « identifiée, canalisée, focalisée, pilotée et recadrée éventuellement » (propos de Patrick Noël LEFEVBRE, recueillis en cours de Management Motivationnel, Avril 2009) . C’est pourquoi nous nous sommes efforcés de la mesurer tout au long de la relation d’affaires. Cette valeur ajoutée est en constante mouvance au cours des époques puisqu’elle a pour but la mise en valeur de l’offre auprès d’un client ; or, les exigences de ceux-ci évoluent.

Nous sommes aujourd’hui dans un développement qui se veut de plus en plus durable. Les entreprises ont pris conscience de la nécessité d’inscrire les décisions dans des problématiques élargies dans l’espace (c'est-à-dire en tenant compte de plus en plus de parties prenantes) et dans le temps. Les choix sont pris après consultation de plusieurs services au sein d’une entreprise et en considérant davantage le temps comme un facteur de profit. Afin de remplir ces exigences, les entreprises ne cherchent plus à satisfaire un besoin particulier mais à élaborer une solution répondant à des problématiques diverses et complexes. C’est autour de cette recherche de solution que se construisent désormais des coopérations_ durables _ entre le client et le fournisseur.

C’est pourquoi nous identifions aujourd’hui, et cela sera encore plus vrai demain, une démarche commerciale coopérative. Le commercial BtoB est le chef d’orchestre des supports de l’entreprise pour les clients. Au moyen d’un partenariat entre lui et son entreprise, ainsi qu’entre lui et le client, il élabore des solutions capables de répondre aux enjeux multiples préalablement identifiés. Nous reprendrons donc le tableau initial des démarches commerciales au cours des époques et apporterons une nouvelle étape respectant l’approche des « 3C-4C-6C-10C » : celle 11C.

Un commentaire vient expliquer les raisons des modifications que nous avons apportées.

(Cliquer sur l'image pour agrandir)

Récapitulatif

D’une fonction commerciale « vendeur » à « manager »

Grâce au travail de recherche réalisé, et avec le concours de Patrick Noël LEFEBVRE, Consultant PNL Forces de Vente, un article a été publié dans le magazine "Tribu", adressé aux Dirigeants Commerciaux de France (n°8 - Juin 2009)


L’activité commerciale connaît des mutations : vers une chute de la valeur ajoutée des commerciaux « vendeurs »

L’Internet représente aujourd’hui l’Univers de l’Information ; combiné aux technologies portatives et aux réseaux de communication, il permet à tout un chacun et à n’importe quel moment de consulter n’importe quelle donnée, sur n’importe qui et n’importe où. L’information est ainsi de plus en plus disponible et organisée, les personnes sont de mieux en mieux informées, plus individualistes et toujours plus exigeantes.

Dans cet environnement, le « vendeur » voit sa valeur ajoutée diminuer. En effet, de nombreux logiciels combinés avec l’Internet permettent aux entreprises d’effectuer un volume de vente qui ne demande plus nécessairement la présence d’un « preneur d’ordres » sur le terrain. Bien que la prise de commande reste une condition nécessaire à la valeur d’un commercial, elle n’est plus suffisante pour justifier la création d’un tel poste. En outre, l’utilisation d’un commercial comme informateur sur un produit ou un service est également remise en cause par les multiples documentations présentes sur la toile Internet, ou qui peuvent être directement adressées grâce à la dématérialisation de données.

Le profil « vendeur » n’est plus suffisamment créateur de richesses pour l’entreprise. Il est ainsi mis en péril par les Technologies de l’Information et de Communication (TIC) ; notamment en période de crise.


L’activité commerciale connaît des mutations : a contrario, les commerciaux « managers » prennent du galon

Les entreprises, par l’intermédiaire des commerciaux, doivent répondre à des besoins qui prennent en compte des problématiques diverses, complexes et durables. Cette nouvelle orientation du développement, prenant en compte davantage le facteur temps, modifie la nature des besoins, et la manière d’y répondre tout en augmentant le nombre de parties prenantes. Ainsi, pour se donner tous les moyens de satisfaire ces critères divers, les entreprises orientent de plus en plus l’intégralité de leurs services vers les clients, passant d’une organisation transactionnelle à une organisation dite relationnelle.

A l’inverse du « vendeur », le commercial « manager », s’il se comporte comme un véritable manager d’Hommes, de territoires et de situations complexes, devient le maillon fort de la relation d’affaires. C’est le contact privilégié du client pour toute question et tout besoin relatifs à l’entreprise. Il façonne l’offre pour le client et doit, à l’image d’un chef d’orchestre, piloter les différents supports internes de l’entreprise pour obtenir la satisfaction du client. Par ailleurs, il est aussi le porte-parole de son entreprise chez le client et, en même temps, le porte-parole de la volonté du client au sein de son entreprise : il permet, lorsque les retours terrain sont favorisés, d’améliorer les relations client de manière individuelle mais aussi d’une façon plus globale pour l’entreprise qui se remet en question.

Ce manager commercial, au centre des préoccupations de l’entreprise et de toutes les parties prenantes, voit sa valeur ajoutée augmenter et ses rôles se complexifier. C’est pourquoi il fut intéressant de mener un travail de recherches sur l’avenir de la relation d’affaires dans un contexte e-business, afin de comprendre les tenants et aboutissants de cette fonction commerciale dans notre environnement actuel.

La suite de l'article traite des défis du manager commercial et, est disponible à l'adresse suivante:

http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/ArticleTRIBUMagazinedesDCF-MaximeISAERT.pdf

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle mesure?

Jusqu’ici, nous avons identifié l’origine de la valeur ajoutée du commercial en distinguant et cumulant le savoir-faire et le savoir-être du point de vue du client et de l’employeur. Le commercial BtoB allie ainsi des connaissances théoriques (liées aux techniques de vente et de négociation) et des connaissances pratiques (liées à un secteur, un marché, un produit) avec un savoir-être qui lui permettra d’accomplir sa mission de manière optimale. Nous avons également compris qu’avec cette palette d’attitudes, d’aptitudes et de compétences mobilisées, le commercial doit jouer pour agir de la bonne manière et au bon moment dans la relation d’affaires. C’est pourquoi j'ai tracé le parcours du commercial lors de cette relation puis déterminé ce sur quoi il était jugé par son employeur, ses prospects et ses clients à un moment donné de la relation : ci-dessous figure un schéma récapitulatif. S’en suit alors des questions quant à l’évaluation de la valeur ajoutée du commercial : après l’avoir identifiée puis conduite, nous nous demanderons comment la mesurer et l’évaluer.

Schématisons pour résumer la conduite de la valeur ajoutée




Comment mesurer la valeur ajoutée d’un commercial ?

J'identifie ici les critères qui permettront d’évaluer la valeur ajoutée des commerciaux lors des différentes étapes.

- Tout d’abord, lors du recrutement :

Partons d’une équation de la performance donnée en cours de Management Commercial, par Mr. Tellier :

Performance = (Compétences techniques et comportementales + Aptitudes) x Motivation

L’entretien de recrutement est le premier contact avec le collaborateur. C’est durant ces entretiens qu’il faut valider son savoir-faire théorique, sa prise de conscience sur son métier et sur les rouages à acquérir pour améliorer son rendement. En effet, le niveau de prise de conscience et de recul sur le métier et les enjeux permettent de définir le potentiel du recruté. Cela ne signifie pas qu’il saura bien faire, mais qu’il saura comment faire pour faire bien. On valide de cette manière ces aptitudes métier, c'est-à-dire sa capacité à traiter l’information dans l’univers auquel elle est associée. Dans un second temps, on détermine un niveau de compétences techniques et comportementales requis au préalable de l’exercice de la fonction, tout en sachant que cela peut être apporté au candidat par l’entreprise, si celui-ci est réceptif bien sûr. Dans un troisième temps, ce qui peut paraître moins facile, c’est d’évaluer sa motivation (=moteur de l'action) initiale : souhaite t-il réellement grandir dans la fonction qu’on lui propose ? Cette « énergie » préalable est un vrai plus pour exercer un management motivationnel (Patrick Noël Lefebvre, cours ESC Lille 2009) s’appuyant sur cette dernière afin de faire les résultats : il reste au manager à la canaliser, la focaliser, la piloter et la recadrer si besoin est.

Le peut-il ? Le veut-il ? Et enfin… le candidat adoptera-t-il la manière souhaitée par l’entreprise ? Il faut donc analyser sa personnalité afin de voir si elle est en phase avec les valeurs de l’entreprise. Sans quoi, généralement, la relation risque de ne pas durer. En effet, la notion de partage des valeurs est un point significatif à vérifier en entretien. Ainsi, en sélectionnant des candidats respectant ces critères, on mesure déjà la valeur ajoutée du commercial : cette dernière commence en effet par une prise de conscience des nouveaux comportements à adopter et des attentes à remplir en fonction des différentes étapes de la relation d’affaires.


- Ensuite, la mesure s’effectue à chacune des étapes préalablement identifiées lors de la relation d’affaires :

o Pré-requis essentiel : la compréhension du marché et la maîtrise des services de son entreprise (formation à contrôle).

L’entreprise doit apporter les formations nécessaires à ses commerciaux afin qu’ils puissent envisager rapidement les enjeux du secteur. En outre elle doit participer à l’éducation de sa force commerciale en termes de processus internes, de fonctionnement et de codes à adopter. Les commerciaux doivent donc avoir des contacts en face-à-face avec chacune des personnes au sein des services. En effet, c’est en s’intégrant dans l’entreprise que les commerciaux auront les moyens de bien piloter les différents supports de la relation d’affaires. Cette étape préalable, qui consiste à fournir au commercial les outils lui permettant d’orchestrer les relations clients, mérite d’être évaluée à l’aide d’un test de contrôle, tant elle est importante pour la suite de la conduite. Ce contrôle participe également à la mise en valeur du pré-requis auprès du commercial et donc à la prise de conscience de son importance pour bien exercer la fonction.




o Ciblage : Le bon ciblage repose sur la maîtrise des outils technologiques aujourd’hui disponibles.

En effet, comme nous avons pu le voir brièvement, les outils permettent aujourd’hui de centraliser toutes les informations disponibles sur un thème, un secteur, un marché, une entreprise, une personne. Et, bien que ces outils ne soient pas encore perfectionnés, la maîtrise des méthodes fait partie de la valeur ajoutée du commercial. La mesure de cette valeur ajoutée peut ainsi se faire au moyen d’entretiens de mise au point avec le n+1, moment pendant lequel il peut apprécier la méthode et l’organisation du commercial pour effectuer son ciblage et évaluer l’analyse des informations qu’il est capable d’en ressortir.


o Prospection : la valeur ajoutée du commercial repose sur sa capacité à se servir d’un réseau

Afin d’optimiser la phase de prospection il faut, autant que possible, se servir du réseau que l’on se constitue. Les liens créés doivent permettre, en tant que commercial, de passer les étapes bloquantes d’une prospection téléphonique et de s’adresser aux personnes directement concernées par la stratégie d’approche. Ainsi, le réseau d’un commercial sur un secteur ou un marché donné constitue une forte valeur ajoutée : c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous définissons le commercial BtoB comme étant un expert de son domaine afin qu’il puisse être un interlocuteur privilégié pour les clients et les prospects. Cette valeur ajoutée se mesure sur l’investissement personnel du commercial : que fait-il concrètement pour gagner cette position d’expert connu et reconnu ? En termes de connaissances et de savoir-faire, l’entreprise doit identifier ce que son commercial apporte au marché. Ainsi, l’entreprise peut jouer sur deux facteurs : la formation de ses commerciaux et l’exigence à l’embauche sur les savoir-faire techniques.


o Maturation du projet : la valeur ajoutée du commercial repose sur la planification des actions à entreprendre selon la maturation du projet chez le client

L’entreprise doit, avec l’aide de ses commerciaux, identifier les différentes phases de maturation du projet chez le prospect ainsi que les signaux caractéristiques lors de chacune d’elles. Toujours en collaboration avec la force de vente, l’entreprise doit définir le plan d’actions à mener auprès des prospects. La mesure de la valeur ajoutée pourrait se faire en comparant le temps de travail sur le CA réalisé. Un commercial réalisant ses objectifs (respectant SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et échelonné dans le Temps) est un commercial qui sait accompagner les prospects vers la réalisation d’un projet, tout en concentrant ses efforts sur les prospects en cours de réalisation d’un projet. Cela suppose donc qu’il fasse des choix dans ses approches commerciales, ne perde pas de temps avec les prospects en phase de maturation faible, mais réussisse tout de même, à terme, à les accompagner vers la réalisation du projet.



o Construction de la solution : la mesure de la valeur ajoutée du commercial passe par sa capacité à concrétiser les projets (taux de concrétisation) et à intégrer une offre la plus exhaustive possible (à comparer avec une moyenne du taux de services développés chez un premier client) en dépensant le moins d’argent et en investissant le moins de temps possible.

Ainsi, ce que nous proposons est d’évaluer les commerciaux sur
- Le niveau de CA engendré et le taux de marge généré
- Le temps de concrétisation de la relation de prospect en client
- Le rendement commercial (capacité à faire d’un prospect, un nouveau client)
- La capacité à offrir les différents services proposés
- Leur compte d’exploitation et leur résultat net

En évaluant chaque commercial il est donc possible de faire une moyenne et d’attribuer ensuite à chacun une note sur 5, afin qu’il compare ses propres performances avec celles des autres commerciaux, sur chacun des critères retenus. Le n+1 sera alors en mesure d’identifier comment développer la valeur ajoutée de ses commerciaux.



o Négociation-conclusion : Mesure de la valeur ajoutée du commercial en veillant au respect des objectifs de marge



o Fidélisation : la valeur ajoutée se mesure sur le développement du CA en volume auprès des clients, sur la durée moyenne des relations clients et sur l’évolution du taux de services déployés chez le client.
Ces critères mettront en effet en valeur la capacité du commercial à fidéliser ses clients et, donc à utiliser les qualités professionnelles préalablement citées.

Interview : Relation marketing-vente

Interview : 45min prise de notes le 17/02/2009
Secteur : Formation en marketing
Poste : Directeur Général

Thèmes abordés : vente et relation marketing/vente

Résumé :

Quel est votre regard sur la vente ?

« Je classerais la vente dans deux catégories : la vente développement/ fidélisation (« élevage ») et la vente prospection (« chasse »). Les entreprises ont tout intérêt à bien distinguer ces deux manières d’aborder les clients. Tout d’abord d’un point de vue RH ; certes, il y a des qualités communes aux deux types de commerciaux : la détermination, l’empathie et l’adaptabilité. Cependant, le profil du « vendeur chasseur » doit révéler un goût prononcé pour le jeu. Par ailleurs, le vendeur éleveur doit être très orienté « relationnel ». La distinction de ces deux types de vente se révèle également importante pour définir la manière par laquelle les clients ou les prospects seront abordés : un prospect doit être convaincu, un client nouveau a besoin d’être rassuré, puis satisfait, tandis qu’un client content doit davantage être reconnu. Enfin, il y a les clients ambassadeurs, qui doivent être identifiés par les entreprises ; ces derniers vont eux-mêmes recruter de nouveaux clients pour l’entreprise ».

En distinguant les deux types de vente, il faut prévoir un passage à témoin une fois que le prospect devient client…

« En effet, il faut que cela soit clair dès le départ, et que les « vendeurs prospection » mettent en avant cette notion de prise en charge ; ils doivent convaincre les prospects d’entrer dans ce circuit de l’entreprise et leur faire comprendre qu’il leur sera profitable. Si les règles sont posées au début de la relation, les nouveaux clients sont prévenus : le passage à témoin s’effectue alors de manière beaucoup plus naturelle. »

La frontière marketing/vente est de plus en plus fine : êtes-vous d’accord ?

« Effectivement, on constate un rapprochement évident entre les deux frères ennemis : le marketing et la vente. Les problèmes constatés sont bien souvent causés par un clivage entre les deux services qui encourage le dédouanement des responsabilités. Les organisations commencent à intégrer ce constat et prennent des mesures pour y faire face : régionalisation des services marketing, organisation de journées sur le terrain pour le service marketing, formation aux démarches marketing pour les vendeurs (et notamment pour la télévente), encouragements faits au middle management pour favoriser les échanges d’information de part et d’autre des entités… La force de vente fait partie intégrante des démarches marketing actuelles ; c’est pourquoi il est primordial de sensibiliser les vendeurs au marketing. On parle d’ailleurs aujourd’hui de « marketing 360 », qui repositionne l’utilisateur au centre du processus marketing, et favorise donc encore un rapprochement vers le consommateur, ses besoins, ses attentes et ses émotions ».

Croyez-vous davantage à la force de la vente en face-à-face ou à l’air du marketing-vendeur, sans contact physique ?

« Il ne fait nul doute que la vente en face à face est, et restera, ce qu’il y a de plus efficace. La preuve est que le Professeur Vogele, éminent chercheur allemand en marketing direct, base ses théories sur le postulat suivant : le meilleur entretien de vente est le face-à-face car il permet de s’adapter exactement à la personne en face. Il va ainsi tenter de reproduire le schéma oral à l’écrit et crée « la méthode du dialogue / le dialogue silencieux » en marketing direct.

Cependant, tout est question d’adaptation aux clients : certains clients/prospects ne favorisent absolument pas le contact en face-à-face ; dans ce cas de figure, il faut tenter d’aborder le client/prospect avec les meilleures méthodes de marketing opérationnel. Au contraire, certains clients/prospects ne jurent que par des rendez-vous en face-à-face : il faut alors faire face au problème d’optimisation du temps de travail et des déplacements… Tout est question d’adaptation et d’optimisation de la relation d’affaires. »

Donnez-nous un facteur clef de réussite pour un commercial BtoB aujourd’hui?

« Être bien formé au fonctionnement interne de l’entreprise dans laquelle il travaille, afin d’appréhender l’intégralité de la chaîne de valeur. C’est de cette manière que le commercial aura les moyens d’être un bon relais de l’entreprise auprès des clients. »


CONCLUSION :

1. L’entretien face-à-face est ce qui garantit le plus le succès d’une vente ; ensuite, il faut créer un équilibre entre les attentes des prospects et des clients et ses propres objectifs, s’adapter, et tenter d’optimiser la relation.
2. Marketing-vente : vers le partenariat et le rapprochement géographique/physique des services.
3. Le commercial doit appréhender l’ensemble de la chaîne de valeur au sein de son entreprise ; il est le relais de celle-ci auprès des clients.
4. 2 types de vente : chasse (prospection) et élevage (fidélisation) qui répondent à des méthodes et des objectifs différents ; le passage de relais s’effectue avec la notion de « prise en charge » du nouveau client.

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle conduite dans la relation d'affaires?

Cet article fait suite à celui intitulé "Management de la valeur ajoutée du commercial : origine", posté en Avril également, sur ce blog.

Avant de parler de conduite de valeur ajoutée, je vais modéliser la relation d'affaires : de l’identification du prospect à la pérennisation de la relation client dans le temps


11. MESORE (MEilleure SOlution de REchange) --> Sur le schéma ci-dessus


A travers ce schéma que j'ai réalisé, j'essaie d’identifier les étapes de la relation d’affaires pour le commercial BtoB. Bien sûr, ce schéma évolue en fonction des secteurs et des produits ; mais de manière globale, chaque Commercial emprunte ce parcours. On peut d’ailleurs y retrouver la démarche commerciale consultative, qui, comme on l’a constaté dans les questionnaires, est utilisée par la moitié des fournisseurs dans le BtoB :

- Qualification (Stratégie de préparation : cibler les potentiels, choisir la démarche appropriée, concevoir le scénario)
- Prospection (découverte : contacter, connaître)
- Définition du besoin (découverte, reformulation : comprendre et considérer)
- Proposition et affinage éventuel (argumentation : confirmer, convaincre)
- Accord juridique / contractualisation (Négociation : conclure)
- Suivi de la mise en place du produit/service (Optimisation de la relation : consolider)
Puis :
- Développement d’offres complémentaires (Déploiement des activités : consolider)
- Pérennisation de la relation dans le temps (Fidélisation : consolider)

Ce schéma a été établi au moyen des différentes interviews menées auprès des professionnels rencontrés. Analysons désormais ce parcours dans le but d’en mettre en évidence la valeur ajoutée du commercial tout au long du processus, afin de répondre à la question suivante : comment optimiser le rendement du commercial ?


Optimisation du rendement du Commercial au sein de son parcours dans la relation d’affaires


- 1ère étape : qualification des prospects … Avantage aux TIC !

L’outil Internet est un appui considérable pour qualifier le prospect. Cependant, il est aujourd’hui indispensable de regrouper l’information, sans quoi elle demeure trop générale et mal gérée. La bonne qualification des prospects repose donc sur la capacité du commercial _ non plus à trouver, mais … _ à regrouper, trier et analyser l’information afin de préparer un scénario de prospection adapté et personnalisé. Car comme nous l’avons compris jusqu’ici, la personnalisation du discours et de la relation est un élément clef de la bonne conduite de la relation d’affaires.

Pour ce faire, l’entreprise doit guider sa force commerciale en la dotant d’outils conçus pour rendre l’information performante. Nous pouvons nommer les logiciels CRM, et plus particulièrement Microsoft Dynamics qui nous a été particulièrement cité lors d’interviews. Il s’agit d’un logiciel étonnant, et encore en phase de développement, capable de gérer l’information pour proposer des actions dimensionnées, nécessaires et adaptées aux clients. Les entreprises qui s’appuient sur de tels logiciels ont compris l’importance du traitement de l’information pour la mise en place d’un bon partenariat.

Conclusion : L’optimisation de la qualification des prospects repose principalement sur la capacité des outils à disposition du commercial à traiter les informations de manière pertinente. Le rôle des TIC ne cessera de croître sur ce point, car les outils n’en sont qu’au début de leur mise en place.

- 2nde étape : la prospection… Le commercial reprend la main !

Afin d’optimiser sa prospection, le maillage construit par le commercial est un point prépondérant. En effet, lorsqu’il réussit à établir des contacts chez un prospect, il peut s’adresser directement aux bonnes personnes au sein de l’entreprise en ayant recours à son carnet d’adresse. La première accroche est moins essentielle car le prospect sera plus en mesure d’écouter le commercial, étant donné que c’est un de ses collègues qui les a mis en relation : c’est qu’il y a un intérêt possible.
Ainsi, le Commercial BtoB doit s’attacher à être présent sur son marché et les marchés de ses prospects afin de multiplier ses relations et d’améliorer son efficacité commerciale. Le commercial a donc tout intérêt à être bien informé et impliqué afin de comprendre les enjeux de son secteur et de ceux de ses prospects, mais aussi de l’entreprise de ces derniers. C’est en effet par des discours cohérents et impliqués que le Commercial BtoB justifie sa raison d’être auprès des prospects. Son objectif est donc d’établir un relationnel avec ces derniers afin d’optimiser sa phase de prospection et d’en améliorer son rendement. On parle de succès quand le commercial a sensibilisé le service concerné chez le prospect et qu’il obtient une demande d’engagement, quelle qu’elle soit, ou des informations utiles pour commencer à façonner _c'est-à-dire à personnaliser_ son approche commerciale.

Conclusion : L’amélioration du rendement de la prospection commerciale passe avant tout par la capacité du commercial à s’insérer dans un réseau en faisant preuve de cohérence, de pertinence, de persévérance et d’opportunisme auprès des prospects. Sa capacité d’analyse et son implication sont ici mis à l’épreuve puisqu’il devra être capable d’appréhender plusieurs secteurs et d’en saisir les principaux enjeux, de connaître les acteurs majeurs ainsi que ses prospects.

- 3ième étape : Gérer les différentes phases de maturation du projet… Le commercial et les TIC main dans la main !

Toujours avec cette volonté d’amélioration de son efficacité, le commercial doit identifier la phase de maturation du projet chez le prospect ; ce dernier a-t-il pris conscience de son besoin ? Le commercial l’a-t-il explicité ? A-t-il commencé à s’interroger sur la mise en place de la solution client ? Si oui, où en est-il ? En effet, pour améliorer le rendement commercial, il faut connaître sa propre chaîne de maturation de projet chez un client afin de conduire la relation de manière cohérente et adaptée : en toute logique, on ne tente pas de faire rendre compte d’un besoin chez un prospect si ce dernier est déjà convaincu de l’utilité d’une solution. De la même manière, on ne passe pas autant de temps avec un prospect qui n’est pas encore convaincu de la mise en place d’une solution que chez un prospect en cours de réflexion sur le déploiement de cette solution. Le commercial B to B doit donc identifier des signaux qui placent un prospect sur telle ou telle phase de maturation du projet, mais aussi mettre en place un plan d’actions adapté à ces différentes phases. Il doit « déployer » sa relation d’affaires de manière réfléchie, structurée, avec la méthode des petits pas. Si l’on prend contact une fois par semaine avec un prospect en phase de maturation 1 (sur une échelle de 5), il va falloir prendre contact avec lui tous les jours en phase 5, car il ne comprendrait pas qu’on ne lui manifeste pas plus d’intérêt en phase de réalisation du projet qu’en phase initiale. Ainsi, pour être cohérent tout au long de cette chaîne d’accompagnement du prospect, de la phase initiale (prise de conscience d’un besoin) à la phase finale (validation et concrétisation de la solution), il faut avoir planifié les méthodes d’approche et d’accroche en amont.

Pour optimiser la gestion des phases de maturation d’un projet chez un prospect, le commercial a tout intérêt à s’appuyer sur les logiciels CRM. Ils centralisent et ordonnent les prises de l’information chez le prospect, ce qui permet de s’y retrouver plus rapidement qu’en opérant par une prise de notes.

Conclusion : Le commercial, pour faire preuve d’efficacité, de cohérence et de pertinence dans sa gestion de la relation d’affaires, doit être organisé, méthodique et stratège. Il faut en effet qu’il identifie les phases de maturation d’un projet chez un prospect et propose des actions qui soient adaptées à ses besoins à un moment arrêté de la relation. Je propose pour cela de déterminer 5 phases :

1° Possibilité du besoin non identifié par le prospect
2° Prise de conscience du besoin (attente clairement exprimée)
3° Intérêt pour la mise en place d’une solution (désir de changement, consultation de fournisseurs, …)
4° Début d’initiatives en externe (rendez-vous, demande de devis, …)
5° Lancement des initiatives en interne (allocation d’un budget, étude de faisabilité, …)

Un plan d’actions doit être mis en œuvre pour répondre aux attentes d’un prospect à un moment donné de la relation. Pour éviter de tomber dans des idées trop générales, qui ne sont donc applicables nulle part, nous éviterons de détailler les actions à entreprendre : elles sont l’aboutissement d’une analyse d’un marché, d’un secteur, des produis/services proposés, du type de relation sur un secteur, … . Afin d’aboutir à des choix pertinents, le commercial a tout intérêt à faire preuve de rigueur dans son reporting et à compléter la base de données qui lui est offerte. L’informatique permet d’organiser les informations récoltées auprès des prospects et d’avoir une vision claire des actions entreprises à chaque étape. Le commercial ne rend plus uniquement des comptes à son employeur en faisant les rapports de visite ; il étoffe ses dossiers et améliore son approche.

- 4ième étape : la construction du projet en collaboration avec le prospect, ou l’art du donnant-donnant… au commercial de bien s’y tenir !

Savoir faire rédiger le cahier des charges du prospect, afin qu’il réponde parfaitement à son propre besoin, tout en avançant dans les phases de conclusion est un art que l’expérience permet d’acquérir. En effet, le commercial doit s’investir dans l’identification des besoins du prospect, tout s’attelant à marquer des points vers la conclusion (comme nous l’avons précisé en page 11) : le danger est ici de travailler pour ses concurrents en établissant une belle identification des besoins qui permet alors au prospect de lancer un appel d’offres, de remettre la relation à plat, et de faire jouer la concurrence. Le commercial a donc tout intérêt, dès son entrée dans la phase projet, à équilibrer les engagements pris de part et d’autre lors de la relation et à faire valoir son travail de diagnostic. Il s’agit de faire un accord de découverte avec le prospect, ce qui correspond à la phase « confirmer » de la démarche consultative: il faut être cohérent lors de l’identification des besoins du prospect et force de propositions pour la mise en place de solution « à condition que … ». Le « à condition que… » doit permettre au commercial de marquer des points vers l’étape de conclusion.

Conclusion : De la même manière que précédemment, c’est dans l’intérêt du commercial d’identifier ce qu’il peut recevoir en échange de ce qu’il propose au cours de la relation d’affaires. Rédiger et planifier lui permet en effet de contrôler et d’améliorer son efficacité en sachant où il en est, ce qu’il peut espérer et exiger auprès du prospect. Pour conduire la relation donnant-donnant, le commercial doit faire preuve d’assertivité, de dynamisme et de créativité ; en outre, il peut être important de formaliser les accords pris avec le fournisseur afin de consolider le début de partenariat. Nous notons également deux choses durant cette quatrième étape :
o d’une part le commercial doit mobiliser son entreprise en interne pour apporter les ressources nécessaires au prospect ; Il doit donc coordonner et piloter les services dans une bonne mesure, c'est-à-dire qu’il doit solliciter ses collègues de manière adaptée, justifiée.
o d’autre part, ce moment de la relation, tourné autour de la recherche de la solution, peut être plus efficace en s’appuyant sur les outils tels que le fax, le mail, le téléphone, mais aussi, et de plus en plus, la visioconférence.

- 5ième étape : de la conclusion à la négociation, jusqu’au terme… la relation de face-à-face est prépondérante !

Le commercial BtoB est persévérant et cherche toujours à se rapprocher de la conclusion… pour concrétiser ! Evidemment, malgré le fait qu’il souhaite passer à la conclusion sans passer par la case « négociation », cela ne lui évite pas toujours l’étape de négociation. En effet, le prospect échange sa signature contre des remises ou des services supplémentaires. Il revient donc au commercial d’échanger ces remises et services supplémentaires contre des conditions avantageuses, des engagements à moyen terme, ou autres apports aptes à développer ou maximiser la relation.

Conclusion : Le commercial doit connaître les effets de son offre de prix chez le client, en situant son niveau sur le marché afin de savoir ce qu’il peut obtenir de la phase de négociation, et donc ce qu’il doit lâcher en contrepartie. Toute négociation nécessite une préparation du commercial (Point de départ, arrivée idéale et MESORE : MEilleure SOlution de REchange), un sens de l’écoute, de l’audace, de la créativité et de l’affirmation de soi… sans trop de stress !

- 6ième étape : la fidélisation… la coopération humaine au service de la maximisation du profit mutuel !

A partir du moment où le projet commence à se mettre en place, la relation évolue vers davantage de coopération et vers la recherche de consensus profitables aux deux parties. Le commercial doit alors être force de propositions, du point de vue de son employeur et de son client, pour améliorer conjointement la prestation globale. Elle doit être de plus en plus rentable pour le client et pour le fournisseur : c’est cette recherche de satisfaction commune qui fait alors la force du commercial BtoB; celui qui instaure un climat de confiance nécessaire à tout partenariat durable.

Conclusion : C’est une fois la prestation lancée que le commercial doit faire preuve d’un professionnalisme sans faille : réactivité, efficacité, écoute, éthique professionnel, stratégie, affirmation de soi, gestion du stress et management des situations complexes. L’objectif est de maintenir de bonnes relations à l’après vente en instaurant des liens tournés autour de la recherche conjointe de profit partagé.

Certification MERCULILLE (SKEMA Business School/HEC-Ulg)

17 Avril 2009

SKEMA Business School et HEC-Ulg ont mis en place une certification professionnelle en négociation commerciale nommée MERCULILLE.
Les participants sont ainsi invités à suivre un module pratique de 42H se découpant de la manière suivante:

- 30h données par un formateur : 5 parties (théorie + mises en situation)

Bibliographie : M. CORCOS (2008 - 4e Édition), Les techniques de vente... qui font vendre, DUNOD.

1ère: Donner un feedback avec efficacité + mises en situation
- Feedback positif / négatif
- Comment donner un feedback positif?
- Le feedback négatif : technique du sandwich, technique DESC (Description en utilisant le "je", Émotions, Solution, Conséquences)
2ème: Découvrir les besoins du client + mises en situation
- Les techniques de questionnement (Q ouvertes, fermées, de contrôle, d'implication, Q à problèmes, Q alternatives, pauses)
- La reformulation
- Les contre-questions
- Les deux besoins (techniques et psychologiques)
- Les freins à l'achat
- L'empathie
- Transformer un problème en besoin
3ème: Gérer efficacement les objections des clients + mises en situation
- Qu'est-ce qu'une objection?
- Les différents types d'objections (les sincères et fondées, sincères et non fondées, non sincères et non fondées)
- Les techniques de traitement d'objections (EQRAC : Écouter, Qualifier, Reformuler, Argumenter, Conclure / Avocat de l'ange, / Le pas en arrière / Et si...? / ... )
4ème: Techniques de négociation avancée + mises en situation
- Connaître son style de négociation
- Réussir son entrée en négociation (Les règles d'or)
- Négocier les contreparties (Recul, Non diplomatique, Petits Pas, Minute de pouvoir, ...)
5ème: Conclure avec efficacité + mises en situation
- Les signaux d'achat
- Les préverrouillages
- Les ballons d'essai
- Les conclusions directes et indirectes

- 12h de coaching données par des professionnels : découpées en 4 demi-journées (mises en situation)

Des professionnels de la vente B to B viennent encadrer les participants autour de jeux de rôle afin d'apporter les derniers conseils en vue du concours organisé pour l'obtention de la certification.

- 1 journée concours avec des jury de professionnels

Durant cette journée, les participants sont évalués lors de deux cas de mise en situation. Les jury examinent alors la capacité du candidat à mener l'entretien de vente à travers les critères suiants:

1er Cas du matin : axé sur la découverte et l'argumentation (et noté sur 100)
- Présentation
- Découverte
- Reformulation
- Argumentation
- Traitement des objections
- Conclusion
- Comportement général

2ème Cas l'après-midi : axé sur la négociation (et noté sur 100)
- Négociation (préparation, utilisation des techniques, argumentation)
- Conclusion
- Comportement général

Une note globale de 120/200 est nécessaire pour obtenir la certification MERCULILLE.

En fin de journée, le jury (de professionnels) délibère pour arrêter sa décision sur chacun des candidats. Par ailleurs, il élit les 3 meilleurs candidats de la journée.

Entreprises participantes :

Management de la valeur ajoutée du Commercial : origine

Un besoin accru de création de « valeur ajoutée »


Avant de nous interroger sur l’origine de la valeur ajoutée, et de l’identifier autant que possible, il est intéressant de comprendre pourquoi il y a nouvellement une nécessité de créer une valeur de la part du commercial, notamment pour celui du BtoB.


La lecture du livre Gestion de la relation client (F. Jallat, E. Stevens, P. Volle) permet de constater que les entreprises, dans lesquelles les commerciaux évoluent, ont pris conscience depuis longtemps du changement qui leur était imposé : passer d’une vision produit à une vision client. Autrement dit : passer d’un marketing transactionnel à une démarche marketing relationnel. Ce modèle est basé sur la création d’intimité avec le client dans le but d’entretenir ensemble une relation coopérative, c'est-à-dire une relation durable. Le contexte du « tout, tout de suite ; tout, tout seul » qu’impose les Technologies de l’information et de la Communication (TIC) a rendu les clients de plus en plus exigeants et indépendants. Les TIC permettent aux entreprises de satisfaire ces nouvelles exigences, à condition qu’elles maîtrisent, dominent et intègrent les nouveaux canaux de communication, afin de les utiliser de manière consciente et favorable.


Ainsi, l’enjeu pour les entreprises devient donc d’intégrer les TIC dans le processus d’approche relationnelle du client, notamment par la mise en place d’une « planification relationnelle » : pourquoi, où, quand, et comment aborder le client à un moment donné de la relation? Afin d’organiser les approches, les entreprises se dotent de nouveaux logiciels de CRM (Customer Relationship Management) dont le but est de collecter, gérer, analyser et planifier les méthodes. La convergence des technologies va continuer de façonner les systèmes d’interaction avec le client et va améliorer l’efficacité des différents canaux de communication. Cette efficacité permettra des gains de productivité pour les commerciaux qui pourront encore optimiser leur temps et, par ce fait, réaliser davantage de chiffre d’affaires.


Paradoxalement, et bien que de nombreux logiciels permettent de faciliter le travail du commercial, l’environnement de la vente se complexifie de manière flagrante. La lecture du Livre Les Techniques de vente… qui font vendre de Marc Corcos (écrivain, formateur et expert des fonctions commerciales) est assez « éclairante » à ce sujet. Il a constaté en effet que nous assistions à une rupture des modes de consommation. Le comportement des consommateurs a évolué et se scinde grossièrement en deux catégories : d’une part, les consommateurs « frileux », inquiets, raisonnés qui se posent la question de l’utilité de leur consommation ; d’autre part les consommateurs « flambeurs » qui cherchent tous les moyens pour se différencier et s’orientent vers des produits et services haut de gamme (entretenir l’apparence et le style de vie de la jeunesse). En outre, la globalisation impose aux entreprises, et donc également aux vendeurs, une constante remise en cause de leurs acquis, la création de liens de plus en plus intimistes avec les clients, ainsi que la mise en place d’offres de plus en plus personnalisées (adaptation, « customisation »), voire personnelles (uniques).

Les vendeurs doivent également faire face à des systèmes d’achat de plus en plus « abracadabresques », et pourtant très structurés. Les processus de décision sont longs, compliqués et bien souvent frustrants. La clientèle est devenue volatile, avertie, parfois même experte, exigeante et formée aux pratiques de vente pour déjouer les techniques par tous les moyens : la ruse, la menace, le bluff, la fausse rupture, la manipulation, etc. Enfin, la vulgarisation de l’information a pour conséquence de rendre le commercial encore plus vigilant vis-à-vis de celle-ci : il doit la comparer et la vérifier afin que celle-ci soit juste, précise et exhaustive.

Ainsi, les entreprises doivent-elles soutenir plus que jamais leur force de vente afin de lui donner l’appui suffisant pour atteindre cette satisfaction du client, nécessaire à sa fidélisation? Toute l’entreprise doit être orientée vers le client en tant que PARTICULIER, et non plus en tant que « client » : définition qui englobe tous ceux qui consomment les services/produits de l’entreprise.

Le vendeur doit donc, avec le soutien de son entreprise, « coller aux désirs et aux besoins des clients, porter sur eux une attention permanente pour savoir comment satisfaire et personnaliser leurs attentes et créer avec eux de nouvelles complicités ». La méthode la plus efficace est celle du questionnement permanent de son environnement. C’est en connaissant son client, ses désirs, ses peurs, ses freins et en faisant face à ses a priori que l’on peut lui proposer une valeur ajoutée pertinente et convaincante, répondant à ses attentes (et les dépassant).

L’émergence d’une nouvelle notion, « le micromarketing », permet de donner un sens et une importance à la recherche d’intimité avec le client, et cela même _ et surtout _, de la part du commercial. Ce qui fut un temps informel et naturel, l’intérêt pour son client, est devenu essentiel, organisé, analysé et optimisé ; l’auteur Marc Corcos souligne par ailleurs que « les clients achètent autant parce qu’ils sont compris que parce qu’ils ont compris ».

La vente nécessite une stratégie de fidélisation personnalisée. On constate d’ailleurs que tout est parcellisé, décomposé et décortiqué dans le but de devancer les attentes, les désirs et les besoins d’UN client afin de créer un partenariat durable et construit ensemble.

Du livre de Marc Corcos (expert des fonctions commerciales), nous faisons un constat frappant : la vente devient élitiste et sera réservée à un nombre de personnes de plus en plus restreint, qui sera capable d’allier un niveau de savoir-être exigeant et de savoir-faire performant. Les profils pas suffisamment compétents semblent dès aujourd’hui être en très forte concurrence avec les technologies et la mise en place de plates-formes de télévente. C’est pourquoi nous nous arrêtons sur cette question primordiale de « valeur ajoutée du Commercial BtoB » ; nous soutenons en effet qu’elle a évoluée et qu’elle n’est accessible, dorénavant, qu’à ceux qui se donneront véritablement les moyens de la créer. Nous traitons cet enjeu sous l’angle du « savoir-faire » et du « savoir-être » du point de vue du client et de l’entreprise « employeur ». Nous nous appuyons sur les résultats de l’enquête que nous avons entreprise et sur les recherches menées.


Du point de vue du client : quelle est l’origine de la valeur ajoutée ?



Du point de vue du client, les « savoir-faire » ainsi que les « savoir-être » d’un commercial BtoB, à l’origine de la création de valeur ajoutée dans la relation d’affaires, se concentrent autour des thèmes suivant :

- « Dis-moi qui je suis »
- « Apporte-moi vite et bien ce dont j’ai réellement besoin »

Le relationnel est donc ici prépondérant puisque, pour être capable de cerner les désirs et les freins du client, il est essentiel de le connaître et d’aller à sa rencontre. Il est possible de recueillir des informations sans rencontrer ses clients (notamment par le biais des logiciels CRM) ; toutefois, l’adéquation entre l’offre et le besoin, la mise en valeur du client et la marque d’intérêt seront concrétisées naturellement par le biais d’une rencontre en face à face.


Du point de vue de l’employeur : quelle est l’origine de la valeur ajoutée du commercial BtoB ?



On remarque ici que les attentes sont nombreuses et que l’art de la vente n’est plus uniquement une question de « naturel » et de « savoir-être ». La fonction commerciale s’est perfectionnée au fur et à mesure du temps afin de répondre aux défis posés par les clients ainsi que par les évolutions des modes de consommation et des comportements d’achat. Par ailleurs, on demande aux commerciaux des qualités extrêmement diverses : aisance relationnelle, stratégie, méthode, assertivité, créativité, dynamisme.

Les exigences autour du commercial BtoB se sont donc accrues dans la mesure où il bénéficie de supports technologiques qui viennent l’épauler … voire le remplacer ?


Détails des méthodes et acronymes cités :

o La démarche PUSH :
- APAC : Accroche, Proposition, Argumentation, Conclusion
- PRODUIT : Prise de contact, Raison de l’entretien, Orientation du client, Démonstration argumentée, Utilisation des objections, Investissement dans la conclusion, Transformation en commande

o La démarche PULL :
- ADAPAC : Approche, Découverte, Accord de découverte, Proposition, Argumentation, Conclusion
- SOLUTION : Situation du client, Objectifs de l’entretien, Logique de découverte, Utilisation du diagnostic, Technique d’argumentation, Implication du client, Obtention de l’accord, Négociation éventuelle

o L’échelle des humeurs :
- Acceptation
- Doute
- Objection (mineure / majeure)
- Refus (de principe / temporisation / Net et catégorique)
- Indifférence

o PANCO : Prospection, Approche, Négociation, Conclusion, prise d’Ordre

o APOD : Accueil, Présentations et point d’ancrage positif, Objectifs de l’entretien, Déroulement de l’entretien et durée

o SIMAC : Situation, Idée, Mécanisme, Avantages, Conclusion

o ÉQRAC : Écouter, Qualifier, Reformuler éventuellement, Argumenter, Conclure

o 5 règles d’or de la négociation :
- Commencer par une exigence initiale élevée
- Quand on te demandera une concession, tu répondras d’abord par des arguments
- Tu n’accorderas une concession que moyennant contrepartie(s)
- Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas
- Quand tu avanceras avec le client, tu l’engageras vers la conclusion

o BADEN : Bénéfices Acceptés par le client, Demande d’Engagement Notée par le client

Les questions posées autour de la fonction commerciale

Pourquoi, dans le contexte actuel, est-il encore judicieux de se poser des questions sur l’avenir de la relation d’affaires ? Quels peuvent-être les intérêts et les apports d’un mémoire sur le sujet ? De nombreux ouvrages, traitant en large et en travers de la relation client, sont sortis ces dernières années : management/gestion de la relation, satisfaction client (mesurer, développer), création de la relation … . Pourtant, aucun livre aurait pu servir de référence tout au long de notre mémoire : le lien et les interactions entre le commercial et la relation client sont apparemment trop spécifiques pour faire l’objet d’un livre. Cela n'empêche pas que bien des événements sont en train de bouleverser la fonction commerciale telle qu’elle est actuellement. Les fonctions commerciales subissent aujourd'hui des mutations afin de répondre aux enjeux nouvellement posés par les Technologies de l’Information et de la Communication.

Dans un contexte de dématérialisation et de déshumanisation des relations, les commerciaux doivent réussir à modifier leur « valeur ajoutée » pour se démarquer des relations clients par téléphone, ou autres moyens technologiques (mails, logiciels CRM, bornes informatiques, …). On constate que les sociétés de relation-client, telles qu’Arvato Services ou B2S, ont bénéficié d’une croissance élevée ces dernières années (depuis les années 2001-2004).

Ainsi, le sujet repose sur l’articulation du métier de commercial avec son nouvel environnement e-business. Cette approche n’est que très peu abordée dans les livres et sur la toile du réseau Internet. Or, d’un point de vue personnel et professionnel, l'intérêt est de savoir comment vont s’accorder la fonction commerciale BtoB et les enjeux imposés par les TIC. Quelles vont être les compétences requises pour apporter une valeur ajoutée ? De quelle nature cette valeur ajoutée va-t-elle être ? Avec quel positionnement (« savoir être » et « savoir faire ») le Commercial va-t-il interagir sur son marché ? Ce sont autant de questions qu'il faut aborder et traiter de manière concrète et professionnelle.


Un apport : par quelle démarche de recherche ?

Comme nous avons pu l’évoquer, la recherche bibliographique ne constitue qu’un support tout au long du mémoire ; En effet, aucun livre ne répond clairement aux questions établies. Bien sûr, les différentes lectures ont permis de délimiter un cadre et de nourrir certaines réflexions : la compréhension de l’environnement e-business, par exemple.

C’est pourquoi le choix a été d'alimenter les recherches au moyen d’expériences terrain, via des rencontres avec des professionnels : interviews téléphoniques, interviews en face-à-face, rencontres informelles, questionnaire en ligne, … . Cette approche terrain est considérée comme étant plus judicieuse pour répondre à la problématique de manière concrète : le quotidien des professionnels est au cœur des nouveaux enjeux posés.


Environnement de la relation d’affaires ; et puis ?

Identifions maintenant les axes de recherche :

- Ils se définissent autour du métier de Commercial BtoB, type « manager de demain », puisque c’est la fonction qui nous concerne directement (cf article quelques définitions pour se mettre d'accord -mars 09).
- Grille d’analyse des 4 démarches commerciales (cf article: les démarches commerciales des années 50 à aujourd'hui -mars 09): les critères d’analyse retenus sont-ils encore les plus pertinents ? Où en sommes-nous aujourd’hui ?
- La valeur ajoutée d’un commercial : Où se situe-t-elle ? Comment s’optimise-t-elle ?
- Quelles sont les perspectives de la fonction commerciale BtoB ? Quelles seront les évolutions à long terme ?


L’organisation des axes

La suite du mémoire tente donc d’apporter une réponse à ces différentes questions de la manière suivante.

Dans un premier temps, est abordé la question de la valeur ajoutée d’un commercial BtoB. En effet, ayant mis en valeur le besoin accru de différenciation, il est question d'approfondir la nature d’un bon positionnement « savoir être » et « savoir faire » d’un commercial BtoB sur son secteur, auprès de son entreprise et des ses clients. Il faut donc s'interroger sur l’origine de la valeur ajoutée dans la relation d’affaires, sa conduite par le Commercial BtoB et son optimisation.

Dans un second temps, nous nous penchons sur les orientations de la relation d’affaires. Afin d’appréhender les tenants et aboutissants de cette relation, nous avons fait le choix de nous intéresser à la relation vendeur/acheteur, en tentant d’éclaircir ce que chacun pense et attend de l’autre. Nous répondrons donc aux questions suivantes : dans quelles mesures l’acheteur et le vendeur sont-ils sur la même longueur d’ondes ? Quelles sont les limites de cette relation ? (cf : http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/RelationClientFournisseur.pdf)

Pour terminer, le mémoire projette la relation d'affaires davantage dans le temps. Ayant abordé le thème sous plusieurs angles, il est donc question ensuite de dégager les enjeux autour de la relation d’affaires à plus long terme. Quel avenir pour le métier ? Quels outils pour le Commercial ? Quelles nouvelles problématiques autour de la relation d’affaires ?

Interview : Le commerce et la satisfaction client

Interview : 60 min prise de notes le 02/02/2009
Secteur : Bricolage
Postes : Responsables Service Clientèle

Thèmes abordés : Présentation du mémoire ; fonction « Relationneur » ; équilibre conseil/vente.

Résumé :

Comment définissez-vous la fonction de commerciale au sein de votre magasin ?

« Nous n’aimons pas la dénomination commerciale au sein de notre entreprise, car notre approche client est basée sur la satisfaction, et non sur la vente pure. Nous ne recrutons pas des vendeurs mais des conseillers de vente. L’empathie, la loyauté (investissement dans la durée) et la passion pour les relations clients sont les principaux critères de sélection retenus. Nous demandons aux conseillers de vente de privilégier une démarche en deux étapes successives :
1. CHERCHER LA SATISFACTION DU CLIENT
2. A SATISFACTION EGALE, PRIVILEGIER LE PRODUIT GAGNANT POUR L’ENTREPRISE
Le commerce est ici avant tout une histoire d’hommes, ensuite une histoire économique ».

Racontez-nous ce que vous entendez par « relationneur » ?

« Rappelons d’abord le contexte. Dans une société aux valeurs catholiques, la satisfaction du client par les services est importante. Notre entreprise prône ces valeurs et la relation client (marketing relationnel face au marketing transactionnel) focalise donc toute notre attention.
Ainsi, depuis un an, nous permettons aux Hommes (personnel d’accueil, conseillers de vente, personnel s’occupant des sorties de marchandises), d’être des conseillers privilégiés pour certains de nos Hommes clients. Ils deviennent des interlocuteurs désignés d’un commun accord (client/conseiller) et participent à la vie des projets du client, tout en agissant comme "facilitateur" au sein du magasin. Il a pour mission d’accompagner le client dans ses projets en conseillant, en orientant et en s’impliquant afin d’instaurer une relation constructive, une relation de confiance. »

Comment choisissez-vous les clients « relationnés » ?

« Tout d’abord, il s’agit des clients possédant notre carte de fidélité. Une « sélection économique » permet donc déjà de cibler nos clients à plus fort potentiel. Mais ce premier tri ne se suffit pas à lui-même.
Il y a ensuite deux approches possibles :
- L’approche marketing : elle consiste, au moyen des bases de données, de révéler les clients qui ont un volume d’achats important. Les clients non déjà relationnés sont donc ainsi ciblés et se verront proposer d’être mis en contact avec un relationneur de notre entreprise. L’inconvénient de cette approche est qu’elle retient les clients ayant déjà un volume d’achats conséquent, et donc ne concerne que des achats passés. L’intervention est donc déjà tardive du point de vue du client, puisque son projet est entamé, et tardive pour notre société qui n’aura pas su détecter le potentiel en temps et en heure.
- L’approche liée à « l’affect » : il est question ici du facteur humain ; nous comptons en effet sur nos Hommes pour proposer à leurs clients des relations entrant dans le cadre relationneur / relationné, et donc de détecter les futurs projets des clients. C’est en amont des projets que la notion de relationneur prend tout son sens aussi bien pour le client que pour notre entreprise. Ainsi, lorsqu’un de nos collaborateurs détecte ce potentiel et souhaite entretenir avec le client cette relation privilégiée, il commence ce nouveau partenariat qui consiste à dynamiser et faciliter la mise en œuvre du projet.
La deuxième alternative est bien plus efficace que la première dans la mesure où cette relation se construit naturellement, par une histoire d’Hommes. L’enjeu est de bien cibler les clients et de se concentrer sur ceux qui ont des projets matures : Le temps que l’on passe à s’occuper d’un client qui nous fait attendre est du temps qu’on ne donne pas aux clients qui en ont réellement besoin. »

Comment tout cela fonctionne-t-il concrètement ?

« Nous avons aujourd’hui dans notre magasin 30 personnes susceptibles de « relationner » des clients. Nous leur permettons de relationner 2 à 10 clients, tout en sachant que 6 est le chiffre qui semble le plus approprié pour le moment (phase de formation/développement du concept).
Les managers doivent encadrer le personnel relationneur de manière à leur apporter un développement personnel adéquat. Être relationneur demande temps, passion pour la relation client et dépense d’énergie… et tout cela impose aux managers un management de proximité, à l’écoute, afin de suivre le cours des événements de ses divers relationneurs.
Enfin, pour ce qui concerne le choix des clients à relationner du point de vue des relationneurs, nous laissons l’affect décider. Nous faisons le choix de laisser libre, mais sous contrôle extérieur, nos collaborateurs. En effet, nous considérons que le facteur clé de succès dans ce type de relation est le facteur humain : le relationneur et le relationné vont entretenir une relation privilégiée durant une période estimée à 3 années. Nous laissons donc consciemment le choix des partenariats qui peuvent se former. L’humain entre également en compte lorsqu’il est question de traiter des problèmes. Un client relationné trouve un interlocuteur auprès duquel il peut exprimer ses ressentis et ses mécontentements. Ecouté, le client y constate déjà un signe de considération de la part de l’entreprise et du relationneur. Des nouveaux liens plus solides peuvent ainsi se construire ; c’est de cette manière que l’expression « transformer des pépins en pépites » prend tout son sens. »

Jusqu’ici on parle de partenariat, de satisfaction client, de conseil, mais qu’en est-il de la vente ? Quel parallèle faîtes-vous entre le conseil et la vente ?

« Tout d’abord, rappelons qu’un client relationné consomme environ 10 fois plus qu’un client lambda et 5 fois plus qu’un client détenteur de notre carte fidélité. Donc la vente fonctionne.

Toutefois, c’est vrai que nous étions tombés à un moment donné dans le travers de la vente conseil : excellentes phases de découverte, bons conseils, multitude de devis, mais on constatait que l’on pêchait dans la concrétisation, et que les clients, une fois renseignés, avaient peut-être trop tendance à effectuer leurs achats ailleurs. C’est pourquoi nous nous attachons à promouvoir aujourd’hui le titre attribué au poste : Conseiller de vente. Il y a un point d’équilibre à trouver, et à faire trouver, pour nous, managers, à nos collaborateurs.
Des outils sont aussi à la disposition des conseillers de vente afin de mieux conseiller et concrétiser cette approche par des ventes : un logiciel permet de retracer (grâce aux informations recueillies par la carte de fidélité) la fréquence des visites, la fréquentation des rayons, le volume d’achats, les détails des achats, l’historique, et éventuellement les projets à venir (utile pour le suivi des relationneurs). Nous répertorions donc les comportements des consommateurs afin de mieux les connaître, les comprendre, et les conseiller plus efficacement. »

Quels sont les axes d’amélioration qui se dessinent déjà autour du relationneur ?

« Pour le moment nous souhaitons continuer nos améliorations sur deux axes :
- Apprendre à nos collaborateurs à savoir définir un périmètre dans leurs relations avec les relationnés : le relationneur est un facilitateur, et ne doit pas tomber dans le travers de l’Homme à TOUT faire.
- Continuer à inculquer la culture de l’entreprise pour rendre essentiel encore et toujours davantage la relation client. Notre priorité est claire : la satisfaction du client.



CONCLUSION :

1. Le relationneur :
- détecte un potentiel
- est un facilitateur pour le client au sein du magasin
- est un catalyseur pour le projet du client
- développe de cette manière le volume d’achats du client au sein du magasin
2. Le facteur clé de succès du développement de la relation relationneur/relationné est le facteur humain. L’humain permet de poser des bases solides et durables, de « transformer des pépins en pépites ».
3. Le conseil et la recherche de la satisfaction sont primordiaux ; la vente le devient à satisfaction égale entre plusieurs solutions adaptées.

Les démarches commerciales des années 50 à aujourd'hui

Afin de parler d’avenir de la relation d’affaires, effectuons dans un premier temps l’analyse du passé. Pour se faire, nous nous appuyons sur un document intitulé « Les démarches commerciales » réalisé par Monsieur Patrick Lefebvre pour le département Marketing Vente de l’Ecole Supérieure de Commerce de Lille, en 2007.
L’étude révèle que 4 courants_ ou démarches commerciales_ se sont succédés entre les années 1950 et 2000 :
- La démarche produit (50’s – 60’s)
- La démarche vente (60’s – 70’s)
- La démarche conseil (70’s – 80’s)
- La démarche consultative (90’s – 00’s)

Nous utilisons ensuite une grille d’analyse qui évaluera, sur une base de critères communs, les 4 démarches identifiées.

La démarche produit – 3C

Dans un contexte d’après guerre, d’économie de production et de concurrence locale, la vente se caractérise à cette époque par les « 3C » :
- Contacter : savoir se présenter et user d’un bon sens relationnel
- Convaincre : maîtriser et expliquer les aspects techniques du produit
- Conclure : demande de concrétisation
La vente est alors largement impersonnelle, et le vendeur, non formé, aborde tous les aspects de son produit pour réussir à convaincre son interlocuteur. On constate qu’avec cette démarche, le besoin du client n’est absolument pas identifié : le vendeur espère que dans le lot des caractéristiques du produit ou du service mis en avant, il y en aura une susceptible de créer un acte d’achat chez le client.
L’évolution du marché et la croissance économique font que la concurrence ne cesse de s’intensifier. Le contexte souligne alors les limites de la démarche produit.

La démarche vente – 4C

Pour faire face à la concurrence, et dans un souci de provoquer l’acte d’achat, les vendeurs se mettent à recueillir des informations sur leurs prospects. On parle alors de la démarche des « 4C » :
- Contacter : savoir se présenter et user d’un bon sens relationnel
- Connaître : questionner et analyser du point de vue du vendeur
- Convaincre : utiliser les aspects techniques du produit pour en faire des avantages
- Conclure : concrétisation

Cependant, cette démarche s’apparente vite à de la manipulation : le vendeur questionne son interlocuteur dans l’unique but de déterminer son propre argumentaire de vente et de forcer l’acte d’achat. Il s’agit pour lui, en quelque sorte, de trouver une démonstration mathématique et logique qui aboutit à une signature.

Les problèmes du vendeur sont alors de faire face aux « oui tu as raison… », ou bien « je vais réfléchir… », « je vais en parler à mon supérieur », « laissez-moi une documentation » et qui n’engendrent aucune signature, ou des rétractations sous 7 jours, depuis la Loi Scrivener. En effet, dans cette démarche, les réponses au questionnement ne sont pas analysées dans le sens du client mais dans le sens du vendeur. C’est pourquoi les argumentaires de vente sont construits mais pas _ systématiquement _ suffisamment pertinents pour provoquer un acte d’achat respectueux de la relation client/fournisseur.

La démarche conseil – 6C

Afin de faire face à une chute de confiance autour de la relation commerciale, les entreprises des années 70-80 mettent en exergue des concepts du Marketing dans l’acte de vente. Le but recherché n’est plus de vendre une fois, mais plusieurs fois : dans un souci de pérennisation de la relation d’affaires, la démarche a évolué vers une approche « long terme » des liens entretenus :

- Contacter : favoriser la communication constructive
- Connaître : découvrir le contexte actuel du prospect/client
- Comprendre : écouter et considérer du point de vue du prospect/client
- Convaincre : répondre aux besoins du prospect/client
- Conclure : concrétiser a priori plus facilement puisque la proposition répond aux besoins identifiés
- Consolider : pérenniser les relations « gagnant-gagnant » dans la durée

C’est de cette manière qu’une relation de confiance s’installe entre le vendeur et le client. Le vendeur adopte en effet le point de vue du client pour faire ses argumentaires et ses propositions. Dans cette démarche, le retour de force s’opère parfois entre le vendeur et le client : suite à la phase de découverte (Contacter, connaître, comprendre), le vendeur a révélé avec précision les besoins du client. Ce dernier peut donc se tourner vers les concurrents de manière plus précise, et par la même occasion, leur faire gagner du temps.
Les entreprises se rendent donc compte que les vendeurs sont alors contraints soit de diminuer leurs marges, soit de laisser tomber l’affaire, tout en constatant le crédit « temps » littéralement perdu.
Cette démarche trouve donc ses limites dans un contexte d’oligopole.

Démarche consultative – 10C

A partir des années 90, la globalisation des échanges instaure un contexte de concurrence internationale. Les entreprises sont désormais comparées internationalement et en temps réel, grâce aux technologies de l’information et des télécommunications : les comparateurs de prix et de services, mais aussi les critiques des consommateurs viennent alimenter les réflexions des clients quant à leurs achats. Dans le domaine du BtoB, les centrales d’achats ont une vision interplanétaire du monde des affaires : démembrer un produit en plusieurs composants fabriqués dans les quatre coins du monde afin de diminuer les coûts de manière notoire est devenu monnaie courante.

En ce sens, une phase de stratégie, dite « préparatoire », s’est largement développée dans l’acte de vente. La compréhension de l’environnement, du marché et de toutes les parties prenantes du business dans lequel on évolue sont devenus les facteurs clefs de succès sur la période 1990-2000.
La démarche consultative qui caractérise l’approche commerciale sur ces années comporte dix pré requis (cliquer pour agrandir):



Grille d’analyse des 4 démarches commerciales (50’s-00’s)

La grille va nous permettre de récapituler de manière synthétique la partie, et constituera pour nous un point de départ pour notre réflexion : En sommes-nous encore à l’approche consultative ? Quelles sont les mutations engagées dans l’approche commerciale ? Les critères d’analyse qui furent choisis sont-ils encore pertinents pour appréhender et évaluer les prochaines démarches commerciales ? Voici une liste de questions que nous seront amenés à soulever tout au long de ce mémoire.
Reprenons donc le tableau récapitulatif (cliquer pour agrandir) :

Quelques définitions pour se mettre d'accord

Contexte e-business – vers le tout, tout de suite

« L’e-business est le commerce électronique sous Internet » (www.marche-public.fr/Marches-publics/Definitions/Entrees/Dematerialisation/e-business.htm), et correspond à un « ensemble des nouvelles pratiques de gestion par Internet » (www.agrojob.com/dictionnaire/definition-E-Business-3318.htm ). L’Internet est aujourd’hui un univers qui permet à chacun de ses utilisateurs d’avoir accès à une infinité d’informations et d’entreprendre une multitude d’actions : consultations d’informations personnelles, achats, itinéraires, recherches d’informations générales ou ciblées (de plus en plus ciblées), jeux, rencontres, constitutions de bases de données, …
Plus largement, il est question d’un environnement qui nous entoure, collecte des données, les gère de plus en plus intelligemment, et qui tend à nous permettre de « tout faire à tout moment ». Les supports grâce auxquels le contexte e-business s’étend sont principalement les consoles/ordinateurs… portables et les téléphones… mobiles (ou blackberry). Il y a eu, en effet, ces dernières années une convergence des supports et des contenus technologiques au service de la mobilité de l’individu. CSQ DU TOUT TOUT DE SUITE : EXIGENCE CROISSANTE DU CLIENT

Dématérialisation – vers le tout, tout seul

Dématérialiser c’est « retirer à (quelque chose) son caractère matériel, physique » (www.wikipedia.fr). Si nous précision davantage, la dématérialisation des données « consiste à stocker et faire circuler des données sans support matériel autre que des équipements informatiques » ( www.marche-public.fr/Marches-publics/Definitions/Entrees/Dematerialisation/Dematerialisation.htm).
C’est pourquoi nous choisissons de définir la dématérialisation comme le processus de convergence des informations vers les supports informatiques et technologiques (exemple : facture papier/facture par mail, vente aux guichets/ventes sur bornes ou Internet) afin de satisfaire le besoin d’un individu sans qu’il y ait intervention d’un tiers. Nous avons évoqué le « Tout, tout de suite » ; nous pouvons parler ici de « tout, tout seul ». CSQ : INDIVIDUALISME GRANDISSANT



Il sera donc question de comprendre en quoi ces tendances vont affecter la relation d’affaires et la fonction commerciale dans le commerce B to B.


Relation d’affaires

Pour définir la relation d’affaires, définissons dans un premier temps le terme « affaire » : « Ensemble cohérent d'activités industrielles ou agricoles ou commerciales ou financières, assumées par un individu ou par une entreprise pour son propre compte ou pour le compte d'autrui. Dans une entreprise, les affaires se traduisent par des ventes dont la valeur cumulée, comptabilisée sur une certaine période, représente le chiffre d'affaires » (www.academie-des-sciences-commerciales.fr). La relation d’affaires est donc la manière par laquelle deux entités vont engager cet ensemble cohérent d’activités, dans le but de générer du chiffre d’affaires.

Commercial

Afin de comprendre la cannibalisation du mot commercial par ses multiples utilisateurs, nous avons fait une recherche sur le site www.monster.fr. En effectuant cette recherche d’emploi, basée sur le seul mot-clef « commercial », nous avons pu constater qu’il est désormais difficile d’arrêter une définition du terme ; voici les différents métiers qui nous furent proposés :
Chef d’agence, Directeur commercial, Commercial Indépendant, Agent Commercial, VRP, Commercial International, Technico Commercial, Conseiller technico-commercial, Ingénieur commercial, Ingénieur Commercial junior, Commercial Itinérant, Commercial Sédentaire, Commercial Terrain, Attaché commercial, Conseiller clientèle, Conseiller Commercial, Conseiller commercial terrain, Gestion de la relation client, Responsable de développement commercial, Commercial BtoB, Sédentaire Chasse, Responsable marketing et commercial, Account manager retail, Commercial Vendeur, Commercial Réseau, Chef de secteur, Responsable de Comptes, Responsable des ventes, Délégué commercial, Commercial Confirmé, Commercial Senior, Commercial Junior, Consultant commercial, Responsable de Comptes secteur, Responsable comptes clés.
Nous comptabilisons donc pas moins de 36 métiers « différents ».
De même, lorsque nous procédons à une recherche sur le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME), nous pouvons relever 122 résultats pour le mot-clef « commercial ». Le dénominateur commun que nous identifions ici est la notion de « client ». Commercial, c’est donc l’attribut d’une fonction qui suppose un contact direct et récurrent avec le client : par téléphone ou en face-à-face.
Dans un second temps, l’attribut « commercial » se décline en fonction des responsabilités, des formations, des aptitudes, des compétences, de l’expérience et de la nature des produits/services qui sont distribués par le profil.
Regroupons, avec l’aide d’un mapping, les diverses fonctions répertoriées en fonction du niveau des compétences et des responsabilités :
(Le schéma est à analyser avec recul, car il peut varier en fonction des entreprises)




Ce qu’il faut constater

- En vert, une « force commerciale peu qualifiée » qui correspond à un certain type d’entreprises.
- En marron, c’est « la force commerciale qui agit souvent en support » d’une force commerciale plus expérimentée ou qualifiée selon les cas.
- En bleu, il s’agit de la force commerciale qui constituera les « managers de demain » pour l’entreprise.
- En orange, c’est globalement « l’encadrement commercial » qui manage la force de vente.
- En rouge, « les décisionnaires, les responsables commerciaux »

Le Commercial BtoB est ...

1° Au centre de son environnement

Le commercial B to B est une personne qui a une parfaite connaissance de son marché, de ses produits, de ses clients et des clients de ses clients.
Pour ce faire, il maîtrise le circuit décisionnel de son marché, sur son secteur (clients directs, indirects, et prescripteurs), et identifie les enjeux qui caractérisent cet environnement.

2° Réalise ses objectifs...

à Quantitatifs :
- en termes de CA
- en termes de marge commerciale
- en termes de volume de vente sur les produits/services stratégiques de l’entreprise
- en termes de visites

à Qualitatifs :
- satisfaction client


3° Tout en instaurant une relation de confiance à long terme

Il promeut son entreprise et ses produits auprès des acteurs du secteur et propose à ses clients des solutions adaptées à leurs besoins qualitatifs et financiers en modulant son offre et en faisant preuve de créativité et d'innovation. Il travaille sur la satisfaction du client (et des clients de ses clients) en agissant comme un excellent facilitateur et coordinateur des services de son entreprise pour son client : c’est pourquoi il évolue en équipe avec les différents services de son entreprise (marketing, formation, logistique, administratif, …), en exerçant un management transversal. Il pilote le partenariat commercial de bout en bout et concrétise la relation (au moyen d’issues « gagnant-gagnant ») par des bons de commande profitables.

Résultats d'enquête sur les attentes des acheteurs

Merci aux répondants,

Si vous êtes intéressé de savoir ce que les acheteurs attendent de la relation d'affaires avec les commerciaux, je vous invite à consulter les résultats sur le lien suivant:

http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/RelationClientFournisseur.pdf

Interview: Personnifier la relation d'affaires

Interview : 20 min en prise de notes
Poste : Ingénieur Technico-commercial

Thèmes abordés : Présentation du mémoire ; Relation d’affaires ; fonction de commercial.

Résumé :

Le commercial cible son offre et adapte son discours vis-à-vis d’un client plus que vis-à-vis de son entreprise, êtes-vous d’accord ?

« Oui, tout à fait. On vend aujourd’hui un produit ou un service en fonction des attentes personnelles _ autant que possible_ d’un client. Ce qui l’aide à prendre sa décision aujourd’hui plus qu’hier, c’est la relation humaine qu’il entretient avec son interlocuteur. La personnification de l’offre est donc un atout supplémentaire pour convaincre le client. L’enjeu est de savoir rendre son produit attractif pour l’entreprise mais aussi pour l’homme avec qui l’on traite l’affaire. Le service qu’on peut lui rendre peut être multiple : qualité du SAV, relation de confiance en cas de soucis particulier, produit qui lui permettra de faire ses preuves au sein de son entreprise, allègement du travail, … »

La relation humaine est donc aujourd’hui, plus qu’avant, prépondérante ?

« Bien sûr ! Ce qui donne l’avantage sur ses concurrents c’est bien souvent l’avance relationnelle que l’on s’est efforcé de construire. La différence de prix, même si c’est un sujet qui reviendra tôt ou tard sur la table, peut être partiellement relativisée grâce à la qualité de la relation construite entre le vendeur et l’acheteur. La base de la relation vendeur/acheteur est la confiance. »

On entre, chaque jour un peu plus, dans le souci d’optimisation du temps dans la relation d’affaires ? Selon vous, quelles sont les étapes dans une relation d’affaires ? Comment les gérez-vous ?

« Je vois mes relations clients en deux phases : connaître et entretenir. Comme on a déjà pu en parler, la relation humaine est importante. C’est pourquoi il faut avant tout « connaître et se faire connaître » du client, et cela au plus tôt possible. Le plus efficace est d’organiser des événements extra-professionnels : c’est pendant ce temps qu’ils observent notre sérieux, notre décontraction… notre humanité. Ces moments forgent les liens et personnifient la relation. En connaissant leurs commerciaux en dehors de la relation d’affaires, les clients sont plus aptes à leur faire confiance dans la relation professionnelle. Organiser des événements permet de faire gagner un temps précieux dans l’avancement de la relation acheteur-vendeur et instaure les bases de la confiance nécessaire à tout début prometteur. Ensuite, dans un second temps, il s’agit d’entretenir la relation. Confiance gagnée, il faut ensuite la prouver au quotidien en faisant preuve d’écoute, de réactivité et d’efficacité professionnelle. L’entretien de la relation se fait donc par les affaires traitées conjointement.»

Dans une période ou les relations technologiques surpassent de plus en plus les relations humaines, quels sont les enjeux des commerciaux ?

« En ce qui me concerne, les relations technologiques surpassent les relations humaines en quantité, mais pas en efficacité. Certes, les avancées technologiques multiplient les interactions en nombre ; mais elles dénaturent et déshumanisent les relations d’affaires. L’enjeu pour les commerciaux est donc de briser les barrières technologiques qu’on impose dans les relations, et d’y instaurer à la place une relation humaine, mais épaulée par les biens faits des technologies de l’information.
Les avantages de la relation face à face sont multiples. Quand un client connaît humainement son interlocuteur, il est moins propice à lui passer un savon, puis de changer de fournisseur en cas de problème. Nos Attachés Commerciaux, parce qu’ils ne connaissent pas physiquement nos clients, se font régulièrement réprimer au téléphone. Mais quand on connaît personnellement les individus, ils ne se laissent pas aller à autant de libertés et affichent davantage de respect et de réserves (du côté positif du terme) dans la relation. Ensuite, pour faire passer une information, rien ne vaudra un face à face : le client peut poser toutes les questions qu’il souhaite et éviter ainsi au maximum les incompréhensions.
Dans mes relations, je privilégie le face à face pour connaître (et gagner la confiance) et pour signer (marque d’intérêt). Quand la confiance est installée, les contacts téléphoniques et par mails interposés sont bien souvent très efficaces. L’entretien de la relation se fait alors, comme on l’a évoqué, par les qualités professionnelles du commercial : écoute, réactivité, efficacité. »



CONCLUSION :

1. La relation d’affaires en deux phases : gagner/instaurer la confiance (contacts face à face hors travail primordiaux), puis entretenir la relation d’affaires (qualités professionnelles).
2. Le commercial doit briser les barrières technologiques et instaurer une relation humaine (qui communiquera ensuite grâce aux technologies).
3. La nature de la relation fait bien souvent la différence !