La démarche commerciale coopérative

Jusqu'ici, nous avons donc déterminé les qualités du Commercial BtoB et les avons arrêtées lors de chaque étape de la relation d’affaires. Nous avons alors compris que la valeur ajoutée du commercial doit être managée, c'est-à-dire « identifiée, canalisée, focalisée, pilotée et recadrée éventuellement » (propos de Patrick Noël LEFEVBRE, recueillis en cours de Management Motivationnel, Avril 2009) . C’est pourquoi nous nous sommes efforcés de la mesurer tout au long de la relation d’affaires. Cette valeur ajoutée est en constante mouvance au cours des époques puisqu’elle a pour but la mise en valeur de l’offre auprès d’un client ; or, les exigences de ceux-ci évoluent.

Nous sommes aujourd’hui dans un développement qui se veut de plus en plus durable. Les entreprises ont pris conscience de la nécessité d’inscrire les décisions dans des problématiques élargies dans l’espace (c'est-à-dire en tenant compte de plus en plus de parties prenantes) et dans le temps. Les choix sont pris après consultation de plusieurs services au sein d’une entreprise et en considérant davantage le temps comme un facteur de profit. Afin de remplir ces exigences, les entreprises ne cherchent plus à satisfaire un besoin particulier mais à élaborer une solution répondant à des problématiques diverses et complexes. C’est autour de cette recherche de solution que se construisent désormais des coopérations_ durables _ entre le client et le fournisseur.

C’est pourquoi nous identifions aujourd’hui, et cela sera encore plus vrai demain, une démarche commerciale coopérative. Le commercial BtoB est le chef d’orchestre des supports de l’entreprise pour les clients. Au moyen d’un partenariat entre lui et son entreprise, ainsi qu’entre lui et le client, il élabore des solutions capables de répondre aux enjeux multiples préalablement identifiés. Nous reprendrons donc le tableau initial des démarches commerciales au cours des époques et apporterons une nouvelle étape respectant l’approche des « 3C-4C-6C-10C » : celle 11C.

Un commentaire vient expliquer les raisons des modifications que nous avons apportées.

(Cliquer sur l'image pour agrandir)

Récapitulatif

D’une fonction commerciale « vendeur » à « manager »

Grâce au travail de recherche réalisé, et avec le concours de Patrick Noël LEFEBVRE, Consultant PNL Forces de Vente, un article a été publié dans le magazine "Tribu", adressé aux Dirigeants Commerciaux de France (n°8 - Juin 2009)


L’activité commerciale connaît des mutations : vers une chute de la valeur ajoutée des commerciaux « vendeurs »

L’Internet représente aujourd’hui l’Univers de l’Information ; combiné aux technologies portatives et aux réseaux de communication, il permet à tout un chacun et à n’importe quel moment de consulter n’importe quelle donnée, sur n’importe qui et n’importe où. L’information est ainsi de plus en plus disponible et organisée, les personnes sont de mieux en mieux informées, plus individualistes et toujours plus exigeantes.

Dans cet environnement, le « vendeur » voit sa valeur ajoutée diminuer. En effet, de nombreux logiciels combinés avec l’Internet permettent aux entreprises d’effectuer un volume de vente qui ne demande plus nécessairement la présence d’un « preneur d’ordres » sur le terrain. Bien que la prise de commande reste une condition nécessaire à la valeur d’un commercial, elle n’est plus suffisante pour justifier la création d’un tel poste. En outre, l’utilisation d’un commercial comme informateur sur un produit ou un service est également remise en cause par les multiples documentations présentes sur la toile Internet, ou qui peuvent être directement adressées grâce à la dématérialisation de données.

Le profil « vendeur » n’est plus suffisamment créateur de richesses pour l’entreprise. Il est ainsi mis en péril par les Technologies de l’Information et de Communication (TIC) ; notamment en période de crise.


L’activité commerciale connaît des mutations : a contrario, les commerciaux « managers » prennent du galon

Les entreprises, par l’intermédiaire des commerciaux, doivent répondre à des besoins qui prennent en compte des problématiques diverses, complexes et durables. Cette nouvelle orientation du développement, prenant en compte davantage le facteur temps, modifie la nature des besoins, et la manière d’y répondre tout en augmentant le nombre de parties prenantes. Ainsi, pour se donner tous les moyens de satisfaire ces critères divers, les entreprises orientent de plus en plus l’intégralité de leurs services vers les clients, passant d’une organisation transactionnelle à une organisation dite relationnelle.

A l’inverse du « vendeur », le commercial « manager », s’il se comporte comme un véritable manager d’Hommes, de territoires et de situations complexes, devient le maillon fort de la relation d’affaires. C’est le contact privilégié du client pour toute question et tout besoin relatifs à l’entreprise. Il façonne l’offre pour le client et doit, à l’image d’un chef d’orchestre, piloter les différents supports internes de l’entreprise pour obtenir la satisfaction du client. Par ailleurs, il est aussi le porte-parole de son entreprise chez le client et, en même temps, le porte-parole de la volonté du client au sein de son entreprise : il permet, lorsque les retours terrain sont favorisés, d’améliorer les relations client de manière individuelle mais aussi d’une façon plus globale pour l’entreprise qui se remet en question.

Ce manager commercial, au centre des préoccupations de l’entreprise et de toutes les parties prenantes, voit sa valeur ajoutée augmenter et ses rôles se complexifier. C’est pourquoi il fut intéressant de mener un travail de recherches sur l’avenir de la relation d’affaires dans un contexte e-business, afin de comprendre les tenants et aboutissants de cette fonction commerciale dans notre environnement actuel.

La suite de l'article traite des défis du manager commercial et, est disponible à l'adresse suivante:

http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/ArticleTRIBUMagazinedesDCF-MaximeISAERT.pdf

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle mesure?

Jusqu’ici, nous avons identifié l’origine de la valeur ajoutée du commercial en distinguant et cumulant le savoir-faire et le savoir-être du point de vue du client et de l’employeur. Le commercial BtoB allie ainsi des connaissances théoriques (liées aux techniques de vente et de négociation) et des connaissances pratiques (liées à un secteur, un marché, un produit) avec un savoir-être qui lui permettra d’accomplir sa mission de manière optimale. Nous avons également compris qu’avec cette palette d’attitudes, d’aptitudes et de compétences mobilisées, le commercial doit jouer pour agir de la bonne manière et au bon moment dans la relation d’affaires. C’est pourquoi j'ai tracé le parcours du commercial lors de cette relation puis déterminé ce sur quoi il était jugé par son employeur, ses prospects et ses clients à un moment donné de la relation : ci-dessous figure un schéma récapitulatif. S’en suit alors des questions quant à l’évaluation de la valeur ajoutée du commercial : après l’avoir identifiée puis conduite, nous nous demanderons comment la mesurer et l’évaluer.

Schématisons pour résumer la conduite de la valeur ajoutée




Comment mesurer la valeur ajoutée d’un commercial ?

J'identifie ici les critères qui permettront d’évaluer la valeur ajoutée des commerciaux lors des différentes étapes.

- Tout d’abord, lors du recrutement :

Partons d’une équation de la performance donnée en cours de Management Commercial, par Mr. Tellier :

Performance = (Compétences techniques et comportementales + Aptitudes) x Motivation

L’entretien de recrutement est le premier contact avec le collaborateur. C’est durant ces entretiens qu’il faut valider son savoir-faire théorique, sa prise de conscience sur son métier et sur les rouages à acquérir pour améliorer son rendement. En effet, le niveau de prise de conscience et de recul sur le métier et les enjeux permettent de définir le potentiel du recruté. Cela ne signifie pas qu’il saura bien faire, mais qu’il saura comment faire pour faire bien. On valide de cette manière ces aptitudes métier, c'est-à-dire sa capacité à traiter l’information dans l’univers auquel elle est associée. Dans un second temps, on détermine un niveau de compétences techniques et comportementales requis au préalable de l’exercice de la fonction, tout en sachant que cela peut être apporté au candidat par l’entreprise, si celui-ci est réceptif bien sûr. Dans un troisième temps, ce qui peut paraître moins facile, c’est d’évaluer sa motivation (=moteur de l'action) initiale : souhaite t-il réellement grandir dans la fonction qu’on lui propose ? Cette « énergie » préalable est un vrai plus pour exercer un management motivationnel (Patrick Noël Lefebvre, cours ESC Lille 2009) s’appuyant sur cette dernière afin de faire les résultats : il reste au manager à la canaliser, la focaliser, la piloter et la recadrer si besoin est.

Le peut-il ? Le veut-il ? Et enfin… le candidat adoptera-t-il la manière souhaitée par l’entreprise ? Il faut donc analyser sa personnalité afin de voir si elle est en phase avec les valeurs de l’entreprise. Sans quoi, généralement, la relation risque de ne pas durer. En effet, la notion de partage des valeurs est un point significatif à vérifier en entretien. Ainsi, en sélectionnant des candidats respectant ces critères, on mesure déjà la valeur ajoutée du commercial : cette dernière commence en effet par une prise de conscience des nouveaux comportements à adopter et des attentes à remplir en fonction des différentes étapes de la relation d’affaires.


- Ensuite, la mesure s’effectue à chacune des étapes préalablement identifiées lors de la relation d’affaires :

o Pré-requis essentiel : la compréhension du marché et la maîtrise des services de son entreprise (formation à contrôle).

L’entreprise doit apporter les formations nécessaires à ses commerciaux afin qu’ils puissent envisager rapidement les enjeux du secteur. En outre elle doit participer à l’éducation de sa force commerciale en termes de processus internes, de fonctionnement et de codes à adopter. Les commerciaux doivent donc avoir des contacts en face-à-face avec chacune des personnes au sein des services. En effet, c’est en s’intégrant dans l’entreprise que les commerciaux auront les moyens de bien piloter les différents supports de la relation d’affaires. Cette étape préalable, qui consiste à fournir au commercial les outils lui permettant d’orchestrer les relations clients, mérite d’être évaluée à l’aide d’un test de contrôle, tant elle est importante pour la suite de la conduite. Ce contrôle participe également à la mise en valeur du pré-requis auprès du commercial et donc à la prise de conscience de son importance pour bien exercer la fonction.




o Ciblage : Le bon ciblage repose sur la maîtrise des outils technologiques aujourd’hui disponibles.

En effet, comme nous avons pu le voir brièvement, les outils permettent aujourd’hui de centraliser toutes les informations disponibles sur un thème, un secteur, un marché, une entreprise, une personne. Et, bien que ces outils ne soient pas encore perfectionnés, la maîtrise des méthodes fait partie de la valeur ajoutée du commercial. La mesure de cette valeur ajoutée peut ainsi se faire au moyen d’entretiens de mise au point avec le n+1, moment pendant lequel il peut apprécier la méthode et l’organisation du commercial pour effectuer son ciblage et évaluer l’analyse des informations qu’il est capable d’en ressortir.


o Prospection : la valeur ajoutée du commercial repose sur sa capacité à se servir d’un réseau

Afin d’optimiser la phase de prospection il faut, autant que possible, se servir du réseau que l’on se constitue. Les liens créés doivent permettre, en tant que commercial, de passer les étapes bloquantes d’une prospection téléphonique et de s’adresser aux personnes directement concernées par la stratégie d’approche. Ainsi, le réseau d’un commercial sur un secteur ou un marché donné constitue une forte valeur ajoutée : c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous définissons le commercial BtoB comme étant un expert de son domaine afin qu’il puisse être un interlocuteur privilégié pour les clients et les prospects. Cette valeur ajoutée se mesure sur l’investissement personnel du commercial : que fait-il concrètement pour gagner cette position d’expert connu et reconnu ? En termes de connaissances et de savoir-faire, l’entreprise doit identifier ce que son commercial apporte au marché. Ainsi, l’entreprise peut jouer sur deux facteurs : la formation de ses commerciaux et l’exigence à l’embauche sur les savoir-faire techniques.


o Maturation du projet : la valeur ajoutée du commercial repose sur la planification des actions à entreprendre selon la maturation du projet chez le client

L’entreprise doit, avec l’aide de ses commerciaux, identifier les différentes phases de maturation du projet chez le prospect ainsi que les signaux caractéristiques lors de chacune d’elles. Toujours en collaboration avec la force de vente, l’entreprise doit définir le plan d’actions à mener auprès des prospects. La mesure de la valeur ajoutée pourrait se faire en comparant le temps de travail sur le CA réalisé. Un commercial réalisant ses objectifs (respectant SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et échelonné dans le Temps) est un commercial qui sait accompagner les prospects vers la réalisation d’un projet, tout en concentrant ses efforts sur les prospects en cours de réalisation d’un projet. Cela suppose donc qu’il fasse des choix dans ses approches commerciales, ne perde pas de temps avec les prospects en phase de maturation faible, mais réussisse tout de même, à terme, à les accompagner vers la réalisation du projet.



o Construction de la solution : la mesure de la valeur ajoutée du commercial passe par sa capacité à concrétiser les projets (taux de concrétisation) et à intégrer une offre la plus exhaustive possible (à comparer avec une moyenne du taux de services développés chez un premier client) en dépensant le moins d’argent et en investissant le moins de temps possible.

Ainsi, ce que nous proposons est d’évaluer les commerciaux sur
- Le niveau de CA engendré et le taux de marge généré
- Le temps de concrétisation de la relation de prospect en client
- Le rendement commercial (capacité à faire d’un prospect, un nouveau client)
- La capacité à offrir les différents services proposés
- Leur compte d’exploitation et leur résultat net

En évaluant chaque commercial il est donc possible de faire une moyenne et d’attribuer ensuite à chacun une note sur 5, afin qu’il compare ses propres performances avec celles des autres commerciaux, sur chacun des critères retenus. Le n+1 sera alors en mesure d’identifier comment développer la valeur ajoutée de ses commerciaux.



o Négociation-conclusion : Mesure de la valeur ajoutée du commercial en veillant au respect des objectifs de marge



o Fidélisation : la valeur ajoutée se mesure sur le développement du CA en volume auprès des clients, sur la durée moyenne des relations clients et sur l’évolution du taux de services déployés chez le client.
Ces critères mettront en effet en valeur la capacité du commercial à fidéliser ses clients et, donc à utiliser les qualités professionnelles préalablement citées.