Certification MERCULILLE (SKEMA Business School/HEC-Ulg)

17 Avril 2009

SKEMA Business School et HEC-Ulg ont mis en place une certification professionnelle en négociation commerciale nommée MERCULILLE.
Les participants sont ainsi invités à suivre un module pratique de 42H se découpant de la manière suivante:

- 30h données par un formateur : 5 parties (théorie + mises en situation)

Bibliographie : M. CORCOS (2008 - 4e Édition), Les techniques de vente... qui font vendre, DUNOD.

1ère: Donner un feedback avec efficacité + mises en situation
- Feedback positif / négatif
- Comment donner un feedback positif?
- Le feedback négatif : technique du sandwich, technique DESC (Description en utilisant le "je", Émotions, Solution, Conséquences)
2ème: Découvrir les besoins du client + mises en situation
- Les techniques de questionnement (Q ouvertes, fermées, de contrôle, d'implication, Q à problèmes, Q alternatives, pauses)
- La reformulation
- Les contre-questions
- Les deux besoins (techniques et psychologiques)
- Les freins à l'achat
- L'empathie
- Transformer un problème en besoin
3ème: Gérer efficacement les objections des clients + mises en situation
- Qu'est-ce qu'une objection?
- Les différents types d'objections (les sincères et fondées, sincères et non fondées, non sincères et non fondées)
- Les techniques de traitement d'objections (EQRAC : Écouter, Qualifier, Reformuler, Argumenter, Conclure / Avocat de l'ange, / Le pas en arrière / Et si...? / ... )
4ème: Techniques de négociation avancée + mises en situation
- Connaître son style de négociation
- Réussir son entrée en négociation (Les règles d'or)
- Négocier les contreparties (Recul, Non diplomatique, Petits Pas, Minute de pouvoir, ...)
5ème: Conclure avec efficacité + mises en situation
- Les signaux d'achat
- Les préverrouillages
- Les ballons d'essai
- Les conclusions directes et indirectes

- 12h de coaching données par des professionnels : découpées en 4 demi-journées (mises en situation)

Des professionnels de la vente B to B viennent encadrer les participants autour de jeux de rôle afin d'apporter les derniers conseils en vue du concours organisé pour l'obtention de la certification.

- 1 journée concours avec des jury de professionnels

Durant cette journée, les participants sont évalués lors de deux cas de mise en situation. Les jury examinent alors la capacité du candidat à mener l'entretien de vente à travers les critères suiants:

1er Cas du matin : axé sur la découverte et l'argumentation (et noté sur 100)
- Présentation
- Découverte
- Reformulation
- Argumentation
- Traitement des objections
- Conclusion
- Comportement général

2ème Cas l'après-midi : axé sur la négociation (et noté sur 100)
- Négociation (préparation, utilisation des techniques, argumentation)
- Conclusion
- Comportement général

Une note globale de 120/200 est nécessaire pour obtenir la certification MERCULILLE.

En fin de journée, le jury (de professionnels) délibère pour arrêter sa décision sur chacun des candidats. Par ailleurs, il élit les 3 meilleurs candidats de la journée.

Entreprises participantes :

Management de la valeur ajoutée du Commercial : origine

Un besoin accru de création de « valeur ajoutée »


Avant de nous interroger sur l’origine de la valeur ajoutée, et de l’identifier autant que possible, il est intéressant de comprendre pourquoi il y a nouvellement une nécessité de créer une valeur de la part du commercial, notamment pour celui du BtoB.


La lecture du livre Gestion de la relation client (F. Jallat, E. Stevens, P. Volle) permet de constater que les entreprises, dans lesquelles les commerciaux évoluent, ont pris conscience depuis longtemps du changement qui leur était imposé : passer d’une vision produit à une vision client. Autrement dit : passer d’un marketing transactionnel à une démarche marketing relationnel. Ce modèle est basé sur la création d’intimité avec le client dans le but d’entretenir ensemble une relation coopérative, c'est-à-dire une relation durable. Le contexte du « tout, tout de suite ; tout, tout seul » qu’impose les Technologies de l’information et de la Communication (TIC) a rendu les clients de plus en plus exigeants et indépendants. Les TIC permettent aux entreprises de satisfaire ces nouvelles exigences, à condition qu’elles maîtrisent, dominent et intègrent les nouveaux canaux de communication, afin de les utiliser de manière consciente et favorable.


Ainsi, l’enjeu pour les entreprises devient donc d’intégrer les TIC dans le processus d’approche relationnelle du client, notamment par la mise en place d’une « planification relationnelle » : pourquoi, où, quand, et comment aborder le client à un moment donné de la relation? Afin d’organiser les approches, les entreprises se dotent de nouveaux logiciels de CRM (Customer Relationship Management) dont le but est de collecter, gérer, analyser et planifier les méthodes. La convergence des technologies va continuer de façonner les systèmes d’interaction avec le client et va améliorer l’efficacité des différents canaux de communication. Cette efficacité permettra des gains de productivité pour les commerciaux qui pourront encore optimiser leur temps et, par ce fait, réaliser davantage de chiffre d’affaires.


Paradoxalement, et bien que de nombreux logiciels permettent de faciliter le travail du commercial, l’environnement de la vente se complexifie de manière flagrante. La lecture du Livre Les Techniques de vente… qui font vendre de Marc Corcos (écrivain, formateur et expert des fonctions commerciales) est assez « éclairante » à ce sujet. Il a constaté en effet que nous assistions à une rupture des modes de consommation. Le comportement des consommateurs a évolué et se scinde grossièrement en deux catégories : d’une part, les consommateurs « frileux », inquiets, raisonnés qui se posent la question de l’utilité de leur consommation ; d’autre part les consommateurs « flambeurs » qui cherchent tous les moyens pour se différencier et s’orientent vers des produits et services haut de gamme (entretenir l’apparence et le style de vie de la jeunesse). En outre, la globalisation impose aux entreprises, et donc également aux vendeurs, une constante remise en cause de leurs acquis, la création de liens de plus en plus intimistes avec les clients, ainsi que la mise en place d’offres de plus en plus personnalisées (adaptation, « customisation »), voire personnelles (uniques).

Les vendeurs doivent également faire face à des systèmes d’achat de plus en plus « abracadabresques », et pourtant très structurés. Les processus de décision sont longs, compliqués et bien souvent frustrants. La clientèle est devenue volatile, avertie, parfois même experte, exigeante et formée aux pratiques de vente pour déjouer les techniques par tous les moyens : la ruse, la menace, le bluff, la fausse rupture, la manipulation, etc. Enfin, la vulgarisation de l’information a pour conséquence de rendre le commercial encore plus vigilant vis-à-vis de celle-ci : il doit la comparer et la vérifier afin que celle-ci soit juste, précise et exhaustive.

Ainsi, les entreprises doivent-elles soutenir plus que jamais leur force de vente afin de lui donner l’appui suffisant pour atteindre cette satisfaction du client, nécessaire à sa fidélisation? Toute l’entreprise doit être orientée vers le client en tant que PARTICULIER, et non plus en tant que « client » : définition qui englobe tous ceux qui consomment les services/produits de l’entreprise.

Le vendeur doit donc, avec le soutien de son entreprise, « coller aux désirs et aux besoins des clients, porter sur eux une attention permanente pour savoir comment satisfaire et personnaliser leurs attentes et créer avec eux de nouvelles complicités ». La méthode la plus efficace est celle du questionnement permanent de son environnement. C’est en connaissant son client, ses désirs, ses peurs, ses freins et en faisant face à ses a priori que l’on peut lui proposer une valeur ajoutée pertinente et convaincante, répondant à ses attentes (et les dépassant).

L’émergence d’une nouvelle notion, « le micromarketing », permet de donner un sens et une importance à la recherche d’intimité avec le client, et cela même _ et surtout _, de la part du commercial. Ce qui fut un temps informel et naturel, l’intérêt pour son client, est devenu essentiel, organisé, analysé et optimisé ; l’auteur Marc Corcos souligne par ailleurs que « les clients achètent autant parce qu’ils sont compris que parce qu’ils ont compris ».

La vente nécessite une stratégie de fidélisation personnalisée. On constate d’ailleurs que tout est parcellisé, décomposé et décortiqué dans le but de devancer les attentes, les désirs et les besoins d’UN client afin de créer un partenariat durable et construit ensemble.

Du livre de Marc Corcos (expert des fonctions commerciales), nous faisons un constat frappant : la vente devient élitiste et sera réservée à un nombre de personnes de plus en plus restreint, qui sera capable d’allier un niveau de savoir-être exigeant et de savoir-faire performant. Les profils pas suffisamment compétents semblent dès aujourd’hui être en très forte concurrence avec les technologies et la mise en place de plates-formes de télévente. C’est pourquoi nous nous arrêtons sur cette question primordiale de « valeur ajoutée du Commercial BtoB » ; nous soutenons en effet qu’elle a évoluée et qu’elle n’est accessible, dorénavant, qu’à ceux qui se donneront véritablement les moyens de la créer. Nous traitons cet enjeu sous l’angle du « savoir-faire » et du « savoir-être » du point de vue du client et de l’entreprise « employeur ». Nous nous appuyons sur les résultats de l’enquête que nous avons entreprise et sur les recherches menées.


Du point de vue du client : quelle est l’origine de la valeur ajoutée ?



Du point de vue du client, les « savoir-faire » ainsi que les « savoir-être » d’un commercial BtoB, à l’origine de la création de valeur ajoutée dans la relation d’affaires, se concentrent autour des thèmes suivant :

- « Dis-moi qui je suis »
- « Apporte-moi vite et bien ce dont j’ai réellement besoin »

Le relationnel est donc ici prépondérant puisque, pour être capable de cerner les désirs et les freins du client, il est essentiel de le connaître et d’aller à sa rencontre. Il est possible de recueillir des informations sans rencontrer ses clients (notamment par le biais des logiciels CRM) ; toutefois, l’adéquation entre l’offre et le besoin, la mise en valeur du client et la marque d’intérêt seront concrétisées naturellement par le biais d’une rencontre en face à face.


Du point de vue de l’employeur : quelle est l’origine de la valeur ajoutée du commercial BtoB ?



On remarque ici que les attentes sont nombreuses et que l’art de la vente n’est plus uniquement une question de « naturel » et de « savoir-être ». La fonction commerciale s’est perfectionnée au fur et à mesure du temps afin de répondre aux défis posés par les clients ainsi que par les évolutions des modes de consommation et des comportements d’achat. Par ailleurs, on demande aux commerciaux des qualités extrêmement diverses : aisance relationnelle, stratégie, méthode, assertivité, créativité, dynamisme.

Les exigences autour du commercial BtoB se sont donc accrues dans la mesure où il bénéficie de supports technologiques qui viennent l’épauler … voire le remplacer ?


Détails des méthodes et acronymes cités :

o La démarche PUSH :
- APAC : Accroche, Proposition, Argumentation, Conclusion
- PRODUIT : Prise de contact, Raison de l’entretien, Orientation du client, Démonstration argumentée, Utilisation des objections, Investissement dans la conclusion, Transformation en commande

o La démarche PULL :
- ADAPAC : Approche, Découverte, Accord de découverte, Proposition, Argumentation, Conclusion
- SOLUTION : Situation du client, Objectifs de l’entretien, Logique de découverte, Utilisation du diagnostic, Technique d’argumentation, Implication du client, Obtention de l’accord, Négociation éventuelle

o L’échelle des humeurs :
- Acceptation
- Doute
- Objection (mineure / majeure)
- Refus (de principe / temporisation / Net et catégorique)
- Indifférence

o PANCO : Prospection, Approche, Négociation, Conclusion, prise d’Ordre

o APOD : Accueil, Présentations et point d’ancrage positif, Objectifs de l’entretien, Déroulement de l’entretien et durée

o SIMAC : Situation, Idée, Mécanisme, Avantages, Conclusion

o ÉQRAC : Écouter, Qualifier, Reformuler éventuellement, Argumenter, Conclure

o 5 règles d’or de la négociation :
- Commencer par une exigence initiale élevée
- Quand on te demandera une concession, tu répondras d’abord par des arguments
- Tu n’accorderas une concession que moyennant contrepartie(s)
- Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas
- Quand tu avanceras avec le client, tu l’engageras vers la conclusion

o BADEN : Bénéfices Acceptés par le client, Demande d’Engagement Notée par le client

Les questions posées autour de la fonction commerciale

Pourquoi, dans le contexte actuel, est-il encore judicieux de se poser des questions sur l’avenir de la relation d’affaires ? Quels peuvent-être les intérêts et les apports d’un mémoire sur le sujet ? De nombreux ouvrages, traitant en large et en travers de la relation client, sont sortis ces dernières années : management/gestion de la relation, satisfaction client (mesurer, développer), création de la relation … . Pourtant, aucun livre aurait pu servir de référence tout au long de notre mémoire : le lien et les interactions entre le commercial et la relation client sont apparemment trop spécifiques pour faire l’objet d’un livre. Cela n'empêche pas que bien des événements sont en train de bouleverser la fonction commerciale telle qu’elle est actuellement. Les fonctions commerciales subissent aujourd'hui des mutations afin de répondre aux enjeux nouvellement posés par les Technologies de l’Information et de la Communication.

Dans un contexte de dématérialisation et de déshumanisation des relations, les commerciaux doivent réussir à modifier leur « valeur ajoutée » pour se démarquer des relations clients par téléphone, ou autres moyens technologiques (mails, logiciels CRM, bornes informatiques, …). On constate que les sociétés de relation-client, telles qu’Arvato Services ou B2S, ont bénéficié d’une croissance élevée ces dernières années (depuis les années 2001-2004).

Ainsi, le sujet repose sur l’articulation du métier de commercial avec son nouvel environnement e-business. Cette approche n’est que très peu abordée dans les livres et sur la toile du réseau Internet. Or, d’un point de vue personnel et professionnel, l'intérêt est de savoir comment vont s’accorder la fonction commerciale BtoB et les enjeux imposés par les TIC. Quelles vont être les compétences requises pour apporter une valeur ajoutée ? De quelle nature cette valeur ajoutée va-t-elle être ? Avec quel positionnement (« savoir être » et « savoir faire ») le Commercial va-t-il interagir sur son marché ? Ce sont autant de questions qu'il faut aborder et traiter de manière concrète et professionnelle.


Un apport : par quelle démarche de recherche ?

Comme nous avons pu l’évoquer, la recherche bibliographique ne constitue qu’un support tout au long du mémoire ; En effet, aucun livre ne répond clairement aux questions établies. Bien sûr, les différentes lectures ont permis de délimiter un cadre et de nourrir certaines réflexions : la compréhension de l’environnement e-business, par exemple.

C’est pourquoi le choix a été d'alimenter les recherches au moyen d’expériences terrain, via des rencontres avec des professionnels : interviews téléphoniques, interviews en face-à-face, rencontres informelles, questionnaire en ligne, … . Cette approche terrain est considérée comme étant plus judicieuse pour répondre à la problématique de manière concrète : le quotidien des professionnels est au cœur des nouveaux enjeux posés.


Environnement de la relation d’affaires ; et puis ?

Identifions maintenant les axes de recherche :

- Ils se définissent autour du métier de Commercial BtoB, type « manager de demain », puisque c’est la fonction qui nous concerne directement (cf article quelques définitions pour se mettre d'accord -mars 09).
- Grille d’analyse des 4 démarches commerciales (cf article: les démarches commerciales des années 50 à aujourd'hui -mars 09): les critères d’analyse retenus sont-ils encore les plus pertinents ? Où en sommes-nous aujourd’hui ?
- La valeur ajoutée d’un commercial : Où se situe-t-elle ? Comment s’optimise-t-elle ?
- Quelles sont les perspectives de la fonction commerciale BtoB ? Quelles seront les évolutions à long terme ?


L’organisation des axes

La suite du mémoire tente donc d’apporter une réponse à ces différentes questions de la manière suivante.

Dans un premier temps, est abordé la question de la valeur ajoutée d’un commercial BtoB. En effet, ayant mis en valeur le besoin accru de différenciation, il est question d'approfondir la nature d’un bon positionnement « savoir être » et « savoir faire » d’un commercial BtoB sur son secteur, auprès de son entreprise et des ses clients. Il faut donc s'interroger sur l’origine de la valeur ajoutée dans la relation d’affaires, sa conduite par le Commercial BtoB et son optimisation.

Dans un second temps, nous nous penchons sur les orientations de la relation d’affaires. Afin d’appréhender les tenants et aboutissants de cette relation, nous avons fait le choix de nous intéresser à la relation vendeur/acheteur, en tentant d’éclaircir ce que chacun pense et attend de l’autre. Nous répondrons donc aux questions suivantes : dans quelles mesures l’acheteur et le vendeur sont-ils sur la même longueur d’ondes ? Quelles sont les limites de cette relation ? (cf : http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/RelationClientFournisseur.pdf)

Pour terminer, le mémoire projette la relation d'affaires davantage dans le temps. Ayant abordé le thème sous plusieurs angles, il est donc question ensuite de dégager les enjeux autour de la relation d’affaires à plus long terme. Quel avenir pour le métier ? Quels outils pour le Commercial ? Quelles nouvelles problématiques autour de la relation d’affaires ?

Interview : Le commerce et la satisfaction client

Interview : 60 min prise de notes le 02/02/2009
Secteur : Bricolage
Postes : Responsables Service Clientèle

Thèmes abordés : Présentation du mémoire ; fonction « Relationneur » ; équilibre conseil/vente.

Résumé :

Comment définissez-vous la fonction de commerciale au sein de votre magasin ?

« Nous n’aimons pas la dénomination commerciale au sein de notre entreprise, car notre approche client est basée sur la satisfaction, et non sur la vente pure. Nous ne recrutons pas des vendeurs mais des conseillers de vente. L’empathie, la loyauté (investissement dans la durée) et la passion pour les relations clients sont les principaux critères de sélection retenus. Nous demandons aux conseillers de vente de privilégier une démarche en deux étapes successives :
1. CHERCHER LA SATISFACTION DU CLIENT
2. A SATISFACTION EGALE, PRIVILEGIER LE PRODUIT GAGNANT POUR L’ENTREPRISE
Le commerce est ici avant tout une histoire d’hommes, ensuite une histoire économique ».

Racontez-nous ce que vous entendez par « relationneur » ?

« Rappelons d’abord le contexte. Dans une société aux valeurs catholiques, la satisfaction du client par les services est importante. Notre entreprise prône ces valeurs et la relation client (marketing relationnel face au marketing transactionnel) focalise donc toute notre attention.
Ainsi, depuis un an, nous permettons aux Hommes (personnel d’accueil, conseillers de vente, personnel s’occupant des sorties de marchandises), d’être des conseillers privilégiés pour certains de nos Hommes clients. Ils deviennent des interlocuteurs désignés d’un commun accord (client/conseiller) et participent à la vie des projets du client, tout en agissant comme "facilitateur" au sein du magasin. Il a pour mission d’accompagner le client dans ses projets en conseillant, en orientant et en s’impliquant afin d’instaurer une relation constructive, une relation de confiance. »

Comment choisissez-vous les clients « relationnés » ?

« Tout d’abord, il s’agit des clients possédant notre carte de fidélité. Une « sélection économique » permet donc déjà de cibler nos clients à plus fort potentiel. Mais ce premier tri ne se suffit pas à lui-même.
Il y a ensuite deux approches possibles :
- L’approche marketing : elle consiste, au moyen des bases de données, de révéler les clients qui ont un volume d’achats important. Les clients non déjà relationnés sont donc ainsi ciblés et se verront proposer d’être mis en contact avec un relationneur de notre entreprise. L’inconvénient de cette approche est qu’elle retient les clients ayant déjà un volume d’achats conséquent, et donc ne concerne que des achats passés. L’intervention est donc déjà tardive du point de vue du client, puisque son projet est entamé, et tardive pour notre société qui n’aura pas su détecter le potentiel en temps et en heure.
- L’approche liée à « l’affect » : il est question ici du facteur humain ; nous comptons en effet sur nos Hommes pour proposer à leurs clients des relations entrant dans le cadre relationneur / relationné, et donc de détecter les futurs projets des clients. C’est en amont des projets que la notion de relationneur prend tout son sens aussi bien pour le client que pour notre entreprise. Ainsi, lorsqu’un de nos collaborateurs détecte ce potentiel et souhaite entretenir avec le client cette relation privilégiée, il commence ce nouveau partenariat qui consiste à dynamiser et faciliter la mise en œuvre du projet.
La deuxième alternative est bien plus efficace que la première dans la mesure où cette relation se construit naturellement, par une histoire d’Hommes. L’enjeu est de bien cibler les clients et de se concentrer sur ceux qui ont des projets matures : Le temps que l’on passe à s’occuper d’un client qui nous fait attendre est du temps qu’on ne donne pas aux clients qui en ont réellement besoin. »

Comment tout cela fonctionne-t-il concrètement ?

« Nous avons aujourd’hui dans notre magasin 30 personnes susceptibles de « relationner » des clients. Nous leur permettons de relationner 2 à 10 clients, tout en sachant que 6 est le chiffre qui semble le plus approprié pour le moment (phase de formation/développement du concept).
Les managers doivent encadrer le personnel relationneur de manière à leur apporter un développement personnel adéquat. Être relationneur demande temps, passion pour la relation client et dépense d’énergie… et tout cela impose aux managers un management de proximité, à l’écoute, afin de suivre le cours des événements de ses divers relationneurs.
Enfin, pour ce qui concerne le choix des clients à relationner du point de vue des relationneurs, nous laissons l’affect décider. Nous faisons le choix de laisser libre, mais sous contrôle extérieur, nos collaborateurs. En effet, nous considérons que le facteur clé de succès dans ce type de relation est le facteur humain : le relationneur et le relationné vont entretenir une relation privilégiée durant une période estimée à 3 années. Nous laissons donc consciemment le choix des partenariats qui peuvent se former. L’humain entre également en compte lorsqu’il est question de traiter des problèmes. Un client relationné trouve un interlocuteur auprès duquel il peut exprimer ses ressentis et ses mécontentements. Ecouté, le client y constate déjà un signe de considération de la part de l’entreprise et du relationneur. Des nouveaux liens plus solides peuvent ainsi se construire ; c’est de cette manière que l’expression « transformer des pépins en pépites » prend tout son sens. »

Jusqu’ici on parle de partenariat, de satisfaction client, de conseil, mais qu’en est-il de la vente ? Quel parallèle faîtes-vous entre le conseil et la vente ?

« Tout d’abord, rappelons qu’un client relationné consomme environ 10 fois plus qu’un client lambda et 5 fois plus qu’un client détenteur de notre carte fidélité. Donc la vente fonctionne.

Toutefois, c’est vrai que nous étions tombés à un moment donné dans le travers de la vente conseil : excellentes phases de découverte, bons conseils, multitude de devis, mais on constatait que l’on pêchait dans la concrétisation, et que les clients, une fois renseignés, avaient peut-être trop tendance à effectuer leurs achats ailleurs. C’est pourquoi nous nous attachons à promouvoir aujourd’hui le titre attribué au poste : Conseiller de vente. Il y a un point d’équilibre à trouver, et à faire trouver, pour nous, managers, à nos collaborateurs.
Des outils sont aussi à la disposition des conseillers de vente afin de mieux conseiller et concrétiser cette approche par des ventes : un logiciel permet de retracer (grâce aux informations recueillies par la carte de fidélité) la fréquence des visites, la fréquentation des rayons, le volume d’achats, les détails des achats, l’historique, et éventuellement les projets à venir (utile pour le suivi des relationneurs). Nous répertorions donc les comportements des consommateurs afin de mieux les connaître, les comprendre, et les conseiller plus efficacement. »

Quels sont les axes d’amélioration qui se dessinent déjà autour du relationneur ?

« Pour le moment nous souhaitons continuer nos améliorations sur deux axes :
- Apprendre à nos collaborateurs à savoir définir un périmètre dans leurs relations avec les relationnés : le relationneur est un facilitateur, et ne doit pas tomber dans le travers de l’Homme à TOUT faire.
- Continuer à inculquer la culture de l’entreprise pour rendre essentiel encore et toujours davantage la relation client. Notre priorité est claire : la satisfaction du client.



CONCLUSION :

1. Le relationneur :
- détecte un potentiel
- est un facilitateur pour le client au sein du magasin
- est un catalyseur pour le projet du client
- développe de cette manière le volume d’achats du client au sein du magasin
2. Le facteur clé de succès du développement de la relation relationneur/relationné est le facteur humain. L’humain permet de poser des bases solides et durables, de « transformer des pépins en pépites ».
3. Le conseil et la recherche de la satisfaction sont primordiaux ; la vente le devient à satisfaction égale entre plusieurs solutions adaptées.

Les démarches commerciales des années 50 à aujourd'hui

Afin de parler d’avenir de la relation d’affaires, effectuons dans un premier temps l’analyse du passé. Pour se faire, nous nous appuyons sur un document intitulé « Les démarches commerciales » réalisé par Monsieur Patrick Lefebvre pour le département Marketing Vente de l’Ecole Supérieure de Commerce de Lille, en 2007.
L’étude révèle que 4 courants_ ou démarches commerciales_ se sont succédés entre les années 1950 et 2000 :
- La démarche produit (50’s – 60’s)
- La démarche vente (60’s – 70’s)
- La démarche conseil (70’s – 80’s)
- La démarche consultative (90’s – 00’s)

Nous utilisons ensuite une grille d’analyse qui évaluera, sur une base de critères communs, les 4 démarches identifiées.

La démarche produit – 3C

Dans un contexte d’après guerre, d’économie de production et de concurrence locale, la vente se caractérise à cette époque par les « 3C » :
- Contacter : savoir se présenter et user d’un bon sens relationnel
- Convaincre : maîtriser et expliquer les aspects techniques du produit
- Conclure : demande de concrétisation
La vente est alors largement impersonnelle, et le vendeur, non formé, aborde tous les aspects de son produit pour réussir à convaincre son interlocuteur. On constate qu’avec cette démarche, le besoin du client n’est absolument pas identifié : le vendeur espère que dans le lot des caractéristiques du produit ou du service mis en avant, il y en aura une susceptible de créer un acte d’achat chez le client.
L’évolution du marché et la croissance économique font que la concurrence ne cesse de s’intensifier. Le contexte souligne alors les limites de la démarche produit.

La démarche vente – 4C

Pour faire face à la concurrence, et dans un souci de provoquer l’acte d’achat, les vendeurs se mettent à recueillir des informations sur leurs prospects. On parle alors de la démarche des « 4C » :
- Contacter : savoir se présenter et user d’un bon sens relationnel
- Connaître : questionner et analyser du point de vue du vendeur
- Convaincre : utiliser les aspects techniques du produit pour en faire des avantages
- Conclure : concrétisation

Cependant, cette démarche s’apparente vite à de la manipulation : le vendeur questionne son interlocuteur dans l’unique but de déterminer son propre argumentaire de vente et de forcer l’acte d’achat. Il s’agit pour lui, en quelque sorte, de trouver une démonstration mathématique et logique qui aboutit à une signature.

Les problèmes du vendeur sont alors de faire face aux « oui tu as raison… », ou bien « je vais réfléchir… », « je vais en parler à mon supérieur », « laissez-moi une documentation » et qui n’engendrent aucune signature, ou des rétractations sous 7 jours, depuis la Loi Scrivener. En effet, dans cette démarche, les réponses au questionnement ne sont pas analysées dans le sens du client mais dans le sens du vendeur. C’est pourquoi les argumentaires de vente sont construits mais pas _ systématiquement _ suffisamment pertinents pour provoquer un acte d’achat respectueux de la relation client/fournisseur.

La démarche conseil – 6C

Afin de faire face à une chute de confiance autour de la relation commerciale, les entreprises des années 70-80 mettent en exergue des concepts du Marketing dans l’acte de vente. Le but recherché n’est plus de vendre une fois, mais plusieurs fois : dans un souci de pérennisation de la relation d’affaires, la démarche a évolué vers une approche « long terme » des liens entretenus :

- Contacter : favoriser la communication constructive
- Connaître : découvrir le contexte actuel du prospect/client
- Comprendre : écouter et considérer du point de vue du prospect/client
- Convaincre : répondre aux besoins du prospect/client
- Conclure : concrétiser a priori plus facilement puisque la proposition répond aux besoins identifiés
- Consolider : pérenniser les relations « gagnant-gagnant » dans la durée

C’est de cette manière qu’une relation de confiance s’installe entre le vendeur et le client. Le vendeur adopte en effet le point de vue du client pour faire ses argumentaires et ses propositions. Dans cette démarche, le retour de force s’opère parfois entre le vendeur et le client : suite à la phase de découverte (Contacter, connaître, comprendre), le vendeur a révélé avec précision les besoins du client. Ce dernier peut donc se tourner vers les concurrents de manière plus précise, et par la même occasion, leur faire gagner du temps.
Les entreprises se rendent donc compte que les vendeurs sont alors contraints soit de diminuer leurs marges, soit de laisser tomber l’affaire, tout en constatant le crédit « temps » littéralement perdu.
Cette démarche trouve donc ses limites dans un contexte d’oligopole.

Démarche consultative – 10C

A partir des années 90, la globalisation des échanges instaure un contexte de concurrence internationale. Les entreprises sont désormais comparées internationalement et en temps réel, grâce aux technologies de l’information et des télécommunications : les comparateurs de prix et de services, mais aussi les critiques des consommateurs viennent alimenter les réflexions des clients quant à leurs achats. Dans le domaine du BtoB, les centrales d’achats ont une vision interplanétaire du monde des affaires : démembrer un produit en plusieurs composants fabriqués dans les quatre coins du monde afin de diminuer les coûts de manière notoire est devenu monnaie courante.

En ce sens, une phase de stratégie, dite « préparatoire », s’est largement développée dans l’acte de vente. La compréhension de l’environnement, du marché et de toutes les parties prenantes du business dans lequel on évolue sont devenus les facteurs clefs de succès sur la période 1990-2000.
La démarche consultative qui caractérise l’approche commerciale sur ces années comporte dix pré requis (cliquer pour agrandir):



Grille d’analyse des 4 démarches commerciales (50’s-00’s)

La grille va nous permettre de récapituler de manière synthétique la partie, et constituera pour nous un point de départ pour notre réflexion : En sommes-nous encore à l’approche consultative ? Quelles sont les mutations engagées dans l’approche commerciale ? Les critères d’analyse qui furent choisis sont-ils encore pertinents pour appréhender et évaluer les prochaines démarches commerciales ? Voici une liste de questions que nous seront amenés à soulever tout au long de ce mémoire.
Reprenons donc le tableau récapitulatif (cliquer pour agrandir) :

Quelques définitions pour se mettre d'accord

Contexte e-business – vers le tout, tout de suite

« L’e-business est le commerce électronique sous Internet » (www.marche-public.fr/Marches-publics/Definitions/Entrees/Dematerialisation/e-business.htm), et correspond à un « ensemble des nouvelles pratiques de gestion par Internet » (www.agrojob.com/dictionnaire/definition-E-Business-3318.htm ). L’Internet est aujourd’hui un univers qui permet à chacun de ses utilisateurs d’avoir accès à une infinité d’informations et d’entreprendre une multitude d’actions : consultations d’informations personnelles, achats, itinéraires, recherches d’informations générales ou ciblées (de plus en plus ciblées), jeux, rencontres, constitutions de bases de données, …
Plus largement, il est question d’un environnement qui nous entoure, collecte des données, les gère de plus en plus intelligemment, et qui tend à nous permettre de « tout faire à tout moment ». Les supports grâce auxquels le contexte e-business s’étend sont principalement les consoles/ordinateurs… portables et les téléphones… mobiles (ou blackberry). Il y a eu, en effet, ces dernières années une convergence des supports et des contenus technologiques au service de la mobilité de l’individu. CSQ DU TOUT TOUT DE SUITE : EXIGENCE CROISSANTE DU CLIENT

Dématérialisation – vers le tout, tout seul

Dématérialiser c’est « retirer à (quelque chose) son caractère matériel, physique » (www.wikipedia.fr). Si nous précision davantage, la dématérialisation des données « consiste à stocker et faire circuler des données sans support matériel autre que des équipements informatiques » ( www.marche-public.fr/Marches-publics/Definitions/Entrees/Dematerialisation/Dematerialisation.htm).
C’est pourquoi nous choisissons de définir la dématérialisation comme le processus de convergence des informations vers les supports informatiques et technologiques (exemple : facture papier/facture par mail, vente aux guichets/ventes sur bornes ou Internet) afin de satisfaire le besoin d’un individu sans qu’il y ait intervention d’un tiers. Nous avons évoqué le « Tout, tout de suite » ; nous pouvons parler ici de « tout, tout seul ». CSQ : INDIVIDUALISME GRANDISSANT



Il sera donc question de comprendre en quoi ces tendances vont affecter la relation d’affaires et la fonction commerciale dans le commerce B to B.


Relation d’affaires

Pour définir la relation d’affaires, définissons dans un premier temps le terme « affaire » : « Ensemble cohérent d'activités industrielles ou agricoles ou commerciales ou financières, assumées par un individu ou par une entreprise pour son propre compte ou pour le compte d'autrui. Dans une entreprise, les affaires se traduisent par des ventes dont la valeur cumulée, comptabilisée sur une certaine période, représente le chiffre d'affaires » (www.academie-des-sciences-commerciales.fr). La relation d’affaires est donc la manière par laquelle deux entités vont engager cet ensemble cohérent d’activités, dans le but de générer du chiffre d’affaires.

Commercial

Afin de comprendre la cannibalisation du mot commercial par ses multiples utilisateurs, nous avons fait une recherche sur le site www.monster.fr. En effectuant cette recherche d’emploi, basée sur le seul mot-clef « commercial », nous avons pu constater qu’il est désormais difficile d’arrêter une définition du terme ; voici les différents métiers qui nous furent proposés :
Chef d’agence, Directeur commercial, Commercial Indépendant, Agent Commercial, VRP, Commercial International, Technico Commercial, Conseiller technico-commercial, Ingénieur commercial, Ingénieur Commercial junior, Commercial Itinérant, Commercial Sédentaire, Commercial Terrain, Attaché commercial, Conseiller clientèle, Conseiller Commercial, Conseiller commercial terrain, Gestion de la relation client, Responsable de développement commercial, Commercial BtoB, Sédentaire Chasse, Responsable marketing et commercial, Account manager retail, Commercial Vendeur, Commercial Réseau, Chef de secteur, Responsable de Comptes, Responsable des ventes, Délégué commercial, Commercial Confirmé, Commercial Senior, Commercial Junior, Consultant commercial, Responsable de Comptes secteur, Responsable comptes clés.
Nous comptabilisons donc pas moins de 36 métiers « différents ».
De même, lorsque nous procédons à une recherche sur le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME), nous pouvons relever 122 résultats pour le mot-clef « commercial ». Le dénominateur commun que nous identifions ici est la notion de « client ». Commercial, c’est donc l’attribut d’une fonction qui suppose un contact direct et récurrent avec le client : par téléphone ou en face-à-face.
Dans un second temps, l’attribut « commercial » se décline en fonction des responsabilités, des formations, des aptitudes, des compétences, de l’expérience et de la nature des produits/services qui sont distribués par le profil.
Regroupons, avec l’aide d’un mapping, les diverses fonctions répertoriées en fonction du niveau des compétences et des responsabilités :
(Le schéma est à analyser avec recul, car il peut varier en fonction des entreprises)




Ce qu’il faut constater

- En vert, une « force commerciale peu qualifiée » qui correspond à un certain type d’entreprises.
- En marron, c’est « la force commerciale qui agit souvent en support » d’une force commerciale plus expérimentée ou qualifiée selon les cas.
- En bleu, il s’agit de la force commerciale qui constituera les « managers de demain » pour l’entreprise.
- En orange, c’est globalement « l’encadrement commercial » qui manage la force de vente.
- En rouge, « les décisionnaires, les responsables commerciaux »

Le Commercial BtoB est ...

1° Au centre de son environnement

Le commercial B to B est une personne qui a une parfaite connaissance de son marché, de ses produits, de ses clients et des clients de ses clients.
Pour ce faire, il maîtrise le circuit décisionnel de son marché, sur son secteur (clients directs, indirects, et prescripteurs), et identifie les enjeux qui caractérisent cet environnement.

2° Réalise ses objectifs...

à Quantitatifs :
- en termes de CA
- en termes de marge commerciale
- en termes de volume de vente sur les produits/services stratégiques de l’entreprise
- en termes de visites

à Qualitatifs :
- satisfaction client


3° Tout en instaurant une relation de confiance à long terme

Il promeut son entreprise et ses produits auprès des acteurs du secteur et propose à ses clients des solutions adaptées à leurs besoins qualitatifs et financiers en modulant son offre et en faisant preuve de créativité et d'innovation. Il travaille sur la satisfaction du client (et des clients de ses clients) en agissant comme un excellent facilitateur et coordinateur des services de son entreprise pour son client : c’est pourquoi il évolue en équipe avec les différents services de son entreprise (marketing, formation, logistique, administratif, …), en exerçant un management transversal. Il pilote le partenariat commercial de bout en bout et concrétise la relation (au moyen d’issues « gagnant-gagnant ») par des bons de commande profitables.