jeudi 11 juin 2009

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle mesure?

Jusqu’ici, nous avons identifié l’origine de la valeur ajoutée du commercial en distinguant et cumulant le savoir-faire et le savoir-être du point de vue du client et de l’employeur. Le commercial BtoB allie ainsi des connaissances théoriques (liées aux techniques de vente et de négociation) et des connaissances pratiques (liées à un secteur, un marché, un produit) avec un savoir-être qui lui permettra d’accomplir sa mission de manière optimale. Nous avons également compris qu’avec cette palette d’attitudes, d’aptitudes et de compétences mobilisées, le commercial doit jouer pour agir de la bonne manière et au bon moment dans la relation d’affaires. C’est pourquoi j'ai tracé le parcours du commercial lors de cette relation puis déterminé ce sur quoi il était jugé par son employeur, ses prospects et ses clients à un moment donné de la relation : ci-dessous figure un schéma récapitulatif. S’en suit alors des questions quant à l’évaluation de la valeur ajoutée du commercial : après l’avoir identifiée puis conduite, nous nous demanderons comment la mesurer et l’évaluer.

Schématisons pour résumer la conduite de la valeur ajoutée




Comment mesurer la valeur ajoutée d’un commercial ?


J'identifie ici les critères qui permettront d’évaluer la valeur ajoutée des commerciaux lors des différentes étapes.

- Tout d’abord, lors du recrutement :

Partons d’une équation de la performance donnée en cours de Management Commercial, par Mr. Tellier :

Performance = (Compétences techniques et comportementales + Aptitudes) x Motivation

L’entretien de recrutement est le premier contact avec le collaborateur. C’est durant ces entretiens qu’il faut valider son savoir-faire théorique, sa prise de conscience sur son métier et sur les rouages à acquérir pour améliorer son rendement. En effet, le niveau de prise de conscience et de recul sur le métier et les enjeux permettent de définir le potentiel du recruté. Cela ne signifie pas qu’il saura bien faire, mais qu’il saura comment faire pour faire bien. On valide de cette manière ces aptitudes métier, c'est-à-dire sa capacité à traiter l’information dans l’univers auquel elle est associée. Dans un second temps, on détermine un niveau de compétences techniques et comportementales requis au préalable de l’exercice de la fonction, tout en sachant que cela peut être apporté au candidat par l’entreprise, si celui-ci est réceptif bien sûr. Dans un troisième temps, ce qui peut paraître moins facile, c’est d’évaluer sa motivation (=moteur de l'action) initiale : souhaite t-il réellement grandir dans la fonction qu’on lui propose ? Cette « énergie » préalable est un vrai plus pour exercer un management motivationnel (Patrick Noël Lefebvre, cours ESC Lille 2009) s’appuyant sur cette dernière afin de faire les résultats : il reste au manager à la canaliser, la focaliser, la piloter et la recadrer si besoin est.

Le peut-il ? Le veut-il ? Et enfin… le candidat adoptera-t-il la manière souhaitée par l’entreprise ? Il faut donc analyser sa personnalité afin de voir si elle est en phase avec les valeurs de l’entreprise. Sans quoi, généralement, la relation risque de ne pas durer. En effet, la notion de partage des valeurs est un point significatif à vérifier en entretien. Ainsi, en sélectionnant des candidats respectant ces critères, on mesure déjà la valeur ajoutée du commercial : cette dernière commence en effet par une prise de conscience des nouveaux comportements à adopter et des attentes à remplir en fonction des différentes étapes de la relation d’affaires.


- Ensuite, la mesure s’effectue à chacune des étapes préalablement identifiées lors de la relation d’affaires :

o Pré-requis essentiel : la compréhension du marché et la maîtrise des services de son entreprise (formation à contrôle).

L’entreprise doit apporter les formations nécessaires à ses commerciaux afin qu’ils puissent envisager rapidement les enjeux du secteur. En outre elle doit participer à l’éducation de sa force commerciale en termes de processus internes, de fonctionnement et de codes à adopter. Les commerciaux doivent donc avoir des contacts en face-à-face avec chacune des personnes au sein des services. En effet, c’est en s’intégrant dans l’entreprise que les commerciaux auront les moyens de bien piloter les différents supports de la relation d’affaires. Cette étape préalable, qui consiste à fournir au commercial les outils lui permettant d’orchestrer les relations clients, mérite d’être évaluée à l’aide d’un test de contrôle, tant elle est importante pour la suite de la conduite. Ce contrôle participe également à la mise en valeur du pré-requis auprès du commercial et donc à la prise de conscience de son importance pour bien exercer la fonction.




o Ciblage : Le bon ciblage repose sur la maîtrise des outils technologiques aujourd’hui disponibles.

En effet, comme nous avons pu le voir brièvement, les outils permettent aujourd’hui de centraliser toutes les informations disponibles sur un thème, un secteur, un marché, une entreprise, une personne. Et, bien que ces outils ne soient pas encore perfectionnés, la maîtrise des méthodes fait partie de la valeur ajoutée du commercial. La mesure de cette valeur ajoutée peut ainsi se faire au moyen d’entretiens de mise au point avec le n+1, moment pendant lequel il peut apprécier la méthode et l’organisation du commercial pour effectuer son ciblage et évaluer l’analyse des informations qu’il est capable d’en ressortir.


o Prospection : la valeur ajoutée du commercial repose sur sa capacité à se servir d’un réseau

Afin d’optimiser la phase de prospection il faut, autant que possible, se servir du réseau que l’on se constitue. Les liens créés doivent permettre, en tant que commercial, de passer les étapes bloquantes d’une prospection téléphonique et de s’adresser aux personnes directement concernées par la stratégie d’approche. Ainsi, le réseau d’un commercial sur un secteur ou un marché donné constitue une forte valeur ajoutée : c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous définissons le commercial BtoB comme étant un expert de son domaine afin qu’il puisse être un interlocuteur privilégié pour les clients et les prospects. Cette valeur ajoutée se mesure sur l’investissement personnel du commercial : que fait-il concrètement pour gagner cette position d’expert connu et reconnu ? En termes de connaissances et de savoir-faire, l’entreprise doit identifier ce que son commercial apporte au marché. Ainsi, l’entreprise peut jouer sur deux facteurs : la formation de ses commerciaux et l’exigence à l’embauche sur les savoir-faire techniques.


o Maturation du projet : la valeur ajoutée du commercial repose sur la planification des actions à entreprendre selon la maturation du projet chez le client

L’entreprise doit, avec l’aide de ses commerciaux, identifier les différentes phases de maturation du projet chez le prospect ainsi que les signaux caractéristiques lors de chacune d’elles. Toujours en collaboration avec la force de vente, l’entreprise doit définir le plan d’actions à mener auprès des prospects. La mesure de la valeur ajoutée pourrait se faire en comparant le temps de travail sur le CA réalisé. Un commercial réalisant ses objectifs (respectant SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et échelonné dans le Temps) est un commercial qui sait accompagner les prospects vers la réalisation d’un projet, tout en concentrant ses efforts sur les prospects en cours de réalisation d’un projet. Cela suppose donc qu’il fasse des choix dans ses approches commerciales, ne perde pas de temps avec les prospects en phase de maturation faible, mais réussisse tout de même, à terme, à les accompagner vers la réalisation du projet.



o Construction de la solution : la mesure de la valeur ajoutée du commercial passe par sa capacité à concrétiser les projets (taux de concrétisation) et à intégrer une offre la plus exhaustive possible (à comparer avec une moyenne du taux de services développés chez un premier client) en dépensant le moins d’argent et en investissant le moins de temps possible.

Ainsi, ce que nous proposons est d’évaluer les commerciaux sur
- Le niveau de CA engendré et le taux de marge généré
- Le temps de concrétisation de la relation de prospect en client
- Le rendement commercial (capacité à faire d’un prospect, un nouveau client)
- La capacité à offrir les différents services proposés
- Leur compte d’exploitation et leur résultat net

En évaluant chaque commercial il est donc possible de faire une moyenne et d’attribuer ensuite à chacun une note sur 5, afin qu’il compare ses propres performances avec celles des autres commerciaux, sur chacun des critères retenus. Le n+1 sera alors en mesure d’identifier comment développer la valeur ajoutée de ses commerciaux.



o Négociation-conclusion : Mesure de la valeur ajoutée du commercial en veillant au respect des objectifs de marge



o Fidélisation : la valeur ajoutée se mesure sur le développement du CA en volume auprès des clients, sur la durée moyenne des relations clients et sur l’évolution du taux de services déployés chez le client.
Ces critères mettront en effet en valeur la capacité du commercial à fidéliser ses clients et, donc à utiliser les qualités professionnelles préalablement citées.

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