La démarche commerciale coopérative

Jusqu'ici, nous avons donc déterminé les qualités du Commercial BtoB et les avons arrêtées lors de chaque étape de la relation d’affaires. Nous avons alors compris que la valeur ajoutée du commercial doit être managée, c'est-à-dire « identifiée, canalisée, focalisée, pilotée et recadrée éventuellement » (propos de Patrick Noël LEFEVBRE, recueillis en cours de Management Motivationnel, Avril 2009) . C’est pourquoi nous nous sommes efforcés de la mesurer tout au long de la relation d’affaires. Cette valeur ajoutée est en constante mouvance au cours des époques puisqu’elle a pour but la mise en valeur de l’offre auprès d’un client ; or, les exigences de ceux-ci évoluent.

Nous sommes aujourd’hui dans un développement qui se veut de plus en plus durable. Les entreprises ont pris conscience de la nécessité d’inscrire les décisions dans des problématiques élargies dans l’espace (c'est-à-dire en tenant compte de plus en plus de parties prenantes) et dans le temps. Les choix sont pris après consultation de plusieurs services au sein d’une entreprise et en considérant davantage le temps comme un facteur de profit. Afin de remplir ces exigences, les entreprises ne cherchent plus à satisfaire un besoin particulier mais à élaborer une solution répondant à des problématiques diverses et complexes. C’est autour de cette recherche de solution que se construisent désormais des coopérations_ durables _ entre le client et le fournisseur.

C’est pourquoi nous identifions aujourd’hui, et cela sera encore plus vrai demain, une démarche commerciale coopérative. Le commercial BtoB est le chef d’orchestre des supports de l’entreprise pour les clients. Au moyen d’un partenariat entre lui et son entreprise, ainsi qu’entre lui et le client, il élabore des solutions capables de répondre aux enjeux multiples préalablement identifiés. Nous reprendrons donc le tableau initial des démarches commerciales au cours des époques et apporterons une nouvelle étape respectant l’approche des « 3C-4C-6C-10C » : celle 11C.

Un commentaire vient expliquer les raisons des modifications que nous avons apportées.

(Cliquer sur l'image pour agrandir)

Récapitulatif

D’une fonction commerciale « vendeur » à « manager »

Grâce au travail de recherche réalisé, et avec le concours de Patrick Noël LEFEBVRE, Consultant PNL Forces de Vente, un article a été publié dans le magazine "Tribu", adressé aux Dirigeants Commerciaux de France (n°8 - Juin 2009)


L’activité commerciale connaît des mutations : vers une chute de la valeur ajoutée des commerciaux « vendeurs »

L’Internet représente aujourd’hui l’Univers de l’Information ; combiné aux technologies portatives et aux réseaux de communication, il permet à tout un chacun et à n’importe quel moment de consulter n’importe quelle donnée, sur n’importe qui et n’importe où. L’information est ainsi de plus en plus disponible et organisée, les personnes sont de mieux en mieux informées, plus individualistes et toujours plus exigeantes.

Dans cet environnement, le « vendeur » voit sa valeur ajoutée diminuer. En effet, de nombreux logiciels combinés avec l’Internet permettent aux entreprises d’effectuer un volume de vente qui ne demande plus nécessairement la présence d’un « preneur d’ordres » sur le terrain. Bien que la prise de commande reste une condition nécessaire à la valeur d’un commercial, elle n’est plus suffisante pour justifier la création d’un tel poste. En outre, l’utilisation d’un commercial comme informateur sur un produit ou un service est également remise en cause par les multiples documentations présentes sur la toile Internet, ou qui peuvent être directement adressées grâce à la dématérialisation de données.

Le profil « vendeur » n’est plus suffisamment créateur de richesses pour l’entreprise. Il est ainsi mis en péril par les Technologies de l’Information et de Communication (TIC) ; notamment en période de crise.


L’activité commerciale connaît des mutations : a contrario, les commerciaux « managers » prennent du galon

Les entreprises, par l’intermédiaire des commerciaux, doivent répondre à des besoins qui prennent en compte des problématiques diverses, complexes et durables. Cette nouvelle orientation du développement, prenant en compte davantage le facteur temps, modifie la nature des besoins, et la manière d’y répondre tout en augmentant le nombre de parties prenantes. Ainsi, pour se donner tous les moyens de satisfaire ces critères divers, les entreprises orientent de plus en plus l’intégralité de leurs services vers les clients, passant d’une organisation transactionnelle à une organisation dite relationnelle.

A l’inverse du « vendeur », le commercial « manager », s’il se comporte comme un véritable manager d’Hommes, de territoires et de situations complexes, devient le maillon fort de la relation d’affaires. C’est le contact privilégié du client pour toute question et tout besoin relatifs à l’entreprise. Il façonne l’offre pour le client et doit, à l’image d’un chef d’orchestre, piloter les différents supports internes de l’entreprise pour obtenir la satisfaction du client. Par ailleurs, il est aussi le porte-parole de son entreprise chez le client et, en même temps, le porte-parole de la volonté du client au sein de son entreprise : il permet, lorsque les retours terrain sont favorisés, d’améliorer les relations client de manière individuelle mais aussi d’une façon plus globale pour l’entreprise qui se remet en question.

Ce manager commercial, au centre des préoccupations de l’entreprise et de toutes les parties prenantes, voit sa valeur ajoutée augmenter et ses rôles se complexifier. C’est pourquoi il fut intéressant de mener un travail de recherches sur l’avenir de la relation d’affaires dans un contexte e-business, afin de comprendre les tenants et aboutissants de cette fonction commerciale dans notre environnement actuel.

La suite de l'article traite des défis du manager commercial et, est disponible à l'adresse suivante:

http://sd-1.archive-host.com/membres/up/97438096719254892/ArticleTRIBUMagazinedesDCF-MaximeISAERT.pdf

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle mesure?

Jusqu’ici, nous avons identifié l’origine de la valeur ajoutée du commercial en distinguant et cumulant le savoir-faire et le savoir-être du point de vue du client et de l’employeur. Le commercial BtoB allie ainsi des connaissances théoriques (liées aux techniques de vente et de négociation) et des connaissances pratiques (liées à un secteur, un marché, un produit) avec un savoir-être qui lui permettra d’accomplir sa mission de manière optimale. Nous avons également compris qu’avec cette palette d’attitudes, d’aptitudes et de compétences mobilisées, le commercial doit jouer pour agir de la bonne manière et au bon moment dans la relation d’affaires. C’est pourquoi j'ai tracé le parcours du commercial lors de cette relation puis déterminé ce sur quoi il était jugé par son employeur, ses prospects et ses clients à un moment donné de la relation : ci-dessous figure un schéma récapitulatif. S’en suit alors des questions quant à l’évaluation de la valeur ajoutée du commercial : après l’avoir identifiée puis conduite, nous nous demanderons comment la mesurer et l’évaluer.

Schématisons pour résumer la conduite de la valeur ajoutée




Comment mesurer la valeur ajoutée d’un commercial ?

J'identifie ici les critères qui permettront d’évaluer la valeur ajoutée des commerciaux lors des différentes étapes.

- Tout d’abord, lors du recrutement :

Partons d’une équation de la performance donnée en cours de Management Commercial, par Mr. Tellier :

Performance = (Compétences techniques et comportementales + Aptitudes) x Motivation

L’entretien de recrutement est le premier contact avec le collaborateur. C’est durant ces entretiens qu’il faut valider son savoir-faire théorique, sa prise de conscience sur son métier et sur les rouages à acquérir pour améliorer son rendement. En effet, le niveau de prise de conscience et de recul sur le métier et les enjeux permettent de définir le potentiel du recruté. Cela ne signifie pas qu’il saura bien faire, mais qu’il saura comment faire pour faire bien. On valide de cette manière ces aptitudes métier, c'est-à-dire sa capacité à traiter l’information dans l’univers auquel elle est associée. Dans un second temps, on détermine un niveau de compétences techniques et comportementales requis au préalable de l’exercice de la fonction, tout en sachant que cela peut être apporté au candidat par l’entreprise, si celui-ci est réceptif bien sûr. Dans un troisième temps, ce qui peut paraître moins facile, c’est d’évaluer sa motivation (=moteur de l'action) initiale : souhaite t-il réellement grandir dans la fonction qu’on lui propose ? Cette « énergie » préalable est un vrai plus pour exercer un management motivationnel (Patrick Noël Lefebvre, cours ESC Lille 2009) s’appuyant sur cette dernière afin de faire les résultats : il reste au manager à la canaliser, la focaliser, la piloter et la recadrer si besoin est.

Le peut-il ? Le veut-il ? Et enfin… le candidat adoptera-t-il la manière souhaitée par l’entreprise ? Il faut donc analyser sa personnalité afin de voir si elle est en phase avec les valeurs de l’entreprise. Sans quoi, généralement, la relation risque de ne pas durer. En effet, la notion de partage des valeurs est un point significatif à vérifier en entretien. Ainsi, en sélectionnant des candidats respectant ces critères, on mesure déjà la valeur ajoutée du commercial : cette dernière commence en effet par une prise de conscience des nouveaux comportements à adopter et des attentes à remplir en fonction des différentes étapes de la relation d’affaires.


- Ensuite, la mesure s’effectue à chacune des étapes préalablement identifiées lors de la relation d’affaires :

o Pré-requis essentiel : la compréhension du marché et la maîtrise des services de son entreprise (formation à contrôle).

L’entreprise doit apporter les formations nécessaires à ses commerciaux afin qu’ils puissent envisager rapidement les enjeux du secteur. En outre elle doit participer à l’éducation de sa force commerciale en termes de processus internes, de fonctionnement et de codes à adopter. Les commerciaux doivent donc avoir des contacts en face-à-face avec chacune des personnes au sein des services. En effet, c’est en s’intégrant dans l’entreprise que les commerciaux auront les moyens de bien piloter les différents supports de la relation d’affaires. Cette étape préalable, qui consiste à fournir au commercial les outils lui permettant d’orchestrer les relations clients, mérite d’être évaluée à l’aide d’un test de contrôle, tant elle est importante pour la suite de la conduite. Ce contrôle participe également à la mise en valeur du pré-requis auprès du commercial et donc à la prise de conscience de son importance pour bien exercer la fonction.




o Ciblage : Le bon ciblage repose sur la maîtrise des outils technologiques aujourd’hui disponibles.

En effet, comme nous avons pu le voir brièvement, les outils permettent aujourd’hui de centraliser toutes les informations disponibles sur un thème, un secteur, un marché, une entreprise, une personne. Et, bien que ces outils ne soient pas encore perfectionnés, la maîtrise des méthodes fait partie de la valeur ajoutée du commercial. La mesure de cette valeur ajoutée peut ainsi se faire au moyen d’entretiens de mise au point avec le n+1, moment pendant lequel il peut apprécier la méthode et l’organisation du commercial pour effectuer son ciblage et évaluer l’analyse des informations qu’il est capable d’en ressortir.


o Prospection : la valeur ajoutée du commercial repose sur sa capacité à se servir d’un réseau

Afin d’optimiser la phase de prospection il faut, autant que possible, se servir du réseau que l’on se constitue. Les liens créés doivent permettre, en tant que commercial, de passer les étapes bloquantes d’une prospection téléphonique et de s’adresser aux personnes directement concernées par la stratégie d’approche. Ainsi, le réseau d’un commercial sur un secteur ou un marché donné constitue une forte valeur ajoutée : c’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous définissons le commercial BtoB comme étant un expert de son domaine afin qu’il puisse être un interlocuteur privilégié pour les clients et les prospects. Cette valeur ajoutée se mesure sur l’investissement personnel du commercial : que fait-il concrètement pour gagner cette position d’expert connu et reconnu ? En termes de connaissances et de savoir-faire, l’entreprise doit identifier ce que son commercial apporte au marché. Ainsi, l’entreprise peut jouer sur deux facteurs : la formation de ses commerciaux et l’exigence à l’embauche sur les savoir-faire techniques.


o Maturation du projet : la valeur ajoutée du commercial repose sur la planification des actions à entreprendre selon la maturation du projet chez le client

L’entreprise doit, avec l’aide de ses commerciaux, identifier les différentes phases de maturation du projet chez le prospect ainsi que les signaux caractéristiques lors de chacune d’elles. Toujours en collaboration avec la force de vente, l’entreprise doit définir le plan d’actions à mener auprès des prospects. La mesure de la valeur ajoutée pourrait se faire en comparant le temps de travail sur le CA réalisé. Un commercial réalisant ses objectifs (respectant SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et échelonné dans le Temps) est un commercial qui sait accompagner les prospects vers la réalisation d’un projet, tout en concentrant ses efforts sur les prospects en cours de réalisation d’un projet. Cela suppose donc qu’il fasse des choix dans ses approches commerciales, ne perde pas de temps avec les prospects en phase de maturation faible, mais réussisse tout de même, à terme, à les accompagner vers la réalisation du projet.



o Construction de la solution : la mesure de la valeur ajoutée du commercial passe par sa capacité à concrétiser les projets (taux de concrétisation) et à intégrer une offre la plus exhaustive possible (à comparer avec une moyenne du taux de services développés chez un premier client) en dépensant le moins d’argent et en investissant le moins de temps possible.

Ainsi, ce que nous proposons est d’évaluer les commerciaux sur
- Le niveau de CA engendré et le taux de marge généré
- Le temps de concrétisation de la relation de prospect en client
- Le rendement commercial (capacité à faire d’un prospect, un nouveau client)
- La capacité à offrir les différents services proposés
- Leur compte d’exploitation et leur résultat net

En évaluant chaque commercial il est donc possible de faire une moyenne et d’attribuer ensuite à chacun une note sur 5, afin qu’il compare ses propres performances avec celles des autres commerciaux, sur chacun des critères retenus. Le n+1 sera alors en mesure d’identifier comment développer la valeur ajoutée de ses commerciaux.



o Négociation-conclusion : Mesure de la valeur ajoutée du commercial en veillant au respect des objectifs de marge



o Fidélisation : la valeur ajoutée se mesure sur le développement du CA en volume auprès des clients, sur la durée moyenne des relations clients et sur l’évolution du taux de services déployés chez le client.
Ces critères mettront en effet en valeur la capacité du commercial à fidéliser ses clients et, donc à utiliser les qualités professionnelles préalablement citées.

Interview : Relation marketing-vente

Interview : 45min prise de notes le 17/02/2009
Secteur : Formation en marketing
Poste : Directeur Général

Thèmes abordés : vente et relation marketing/vente

Résumé :

Quel est votre regard sur la vente ?

« Je classerais la vente dans deux catégories : la vente développement/ fidélisation (« élevage ») et la vente prospection (« chasse »). Les entreprises ont tout intérêt à bien distinguer ces deux manières d’aborder les clients. Tout d’abord d’un point de vue RH ; certes, il y a des qualités communes aux deux types de commerciaux : la détermination, l’empathie et l’adaptabilité. Cependant, le profil du « vendeur chasseur » doit révéler un goût prononcé pour le jeu. Par ailleurs, le vendeur éleveur doit être très orienté « relationnel ». La distinction de ces deux types de vente se révèle également importante pour définir la manière par laquelle les clients ou les prospects seront abordés : un prospect doit être convaincu, un client nouveau a besoin d’être rassuré, puis satisfait, tandis qu’un client content doit davantage être reconnu. Enfin, il y a les clients ambassadeurs, qui doivent être identifiés par les entreprises ; ces derniers vont eux-mêmes recruter de nouveaux clients pour l’entreprise ».

En distinguant les deux types de vente, il faut prévoir un passage à témoin une fois que le prospect devient client…

« En effet, il faut que cela soit clair dès le départ, et que les « vendeurs prospection » mettent en avant cette notion de prise en charge ; ils doivent convaincre les prospects d’entrer dans ce circuit de l’entreprise et leur faire comprendre qu’il leur sera profitable. Si les règles sont posées au début de la relation, les nouveaux clients sont prévenus : le passage à témoin s’effectue alors de manière beaucoup plus naturelle. »

La frontière marketing/vente est de plus en plus fine : êtes-vous d’accord ?

« Effectivement, on constate un rapprochement évident entre les deux frères ennemis : le marketing et la vente. Les problèmes constatés sont bien souvent causés par un clivage entre les deux services qui encourage le dédouanement des responsabilités. Les organisations commencent à intégrer ce constat et prennent des mesures pour y faire face : régionalisation des services marketing, organisation de journées sur le terrain pour le service marketing, formation aux démarches marketing pour les vendeurs (et notamment pour la télévente), encouragements faits au middle management pour favoriser les échanges d’information de part et d’autre des entités… La force de vente fait partie intégrante des démarches marketing actuelles ; c’est pourquoi il est primordial de sensibiliser les vendeurs au marketing. On parle d’ailleurs aujourd’hui de « marketing 360 », qui repositionne l’utilisateur au centre du processus marketing, et favorise donc encore un rapprochement vers le consommateur, ses besoins, ses attentes et ses émotions ».

Croyez-vous davantage à la force de la vente en face-à-face ou à l’air du marketing-vendeur, sans contact physique ?

« Il ne fait nul doute que la vente en face à face est, et restera, ce qu’il y a de plus efficace. La preuve est que le Professeur Vogele, éminent chercheur allemand en marketing direct, base ses théories sur le postulat suivant : le meilleur entretien de vente est le face-à-face car il permet de s’adapter exactement à la personne en face. Il va ainsi tenter de reproduire le schéma oral à l’écrit et crée « la méthode du dialogue / le dialogue silencieux » en marketing direct.

Cependant, tout est question d’adaptation aux clients : certains clients/prospects ne favorisent absolument pas le contact en face-à-face ; dans ce cas de figure, il faut tenter d’aborder le client/prospect avec les meilleures méthodes de marketing opérationnel. Au contraire, certains clients/prospects ne jurent que par des rendez-vous en face-à-face : il faut alors faire face au problème d’optimisation du temps de travail et des déplacements… Tout est question d’adaptation et d’optimisation de la relation d’affaires. »

Donnez-nous un facteur clef de réussite pour un commercial BtoB aujourd’hui?

« Être bien formé au fonctionnement interne de l’entreprise dans laquelle il travaille, afin d’appréhender l’intégralité de la chaîne de valeur. C’est de cette manière que le commercial aura les moyens d’être un bon relais de l’entreprise auprès des clients. »


CONCLUSION :

1. L’entretien face-à-face est ce qui garantit le plus le succès d’une vente ; ensuite, il faut créer un équilibre entre les attentes des prospects et des clients et ses propres objectifs, s’adapter, et tenter d’optimiser la relation.
2. Marketing-vente : vers le partenariat et le rapprochement géographique/physique des services.
3. Le commercial doit appréhender l’ensemble de la chaîne de valeur au sein de son entreprise ; il est le relais de celle-ci auprès des clients.
4. 2 types de vente : chasse (prospection) et élevage (fidélisation) qui répondent à des méthodes et des objectifs différents ; le passage de relais s’effectue avec la notion de « prise en charge » du nouveau client.

Management de la valeur ajoutée du Commercial : quelle conduite dans la relation d'affaires?

Cet article fait suite à celui intitulé "Management de la valeur ajoutée du commercial : origine", posté en Avril également, sur ce blog.

Avant de parler de conduite de valeur ajoutée, je vais modéliser la relation d'affaires : de l’identification du prospect à la pérennisation de la relation client dans le temps


11. MESORE (MEilleure SOlution de REchange) --> Sur le schéma ci-dessus


A travers ce schéma que j'ai réalisé, j'essaie d’identifier les étapes de la relation d’affaires pour le commercial BtoB. Bien sûr, ce schéma évolue en fonction des secteurs et des produits ; mais de manière globale, chaque Commercial emprunte ce parcours. On peut d’ailleurs y retrouver la démarche commerciale consultative, qui, comme on l’a constaté dans les questionnaires, est utilisée par la moitié des fournisseurs dans le BtoB :

- Qualification (Stratégie de préparation : cibler les potentiels, choisir la démarche appropriée, concevoir le scénario)
- Prospection (découverte : contacter, connaître)
- Définition du besoin (découverte, reformulation : comprendre et considérer)
- Proposition et affinage éventuel (argumentation : confirmer, convaincre)
- Accord juridique / contractualisation (Négociation : conclure)
- Suivi de la mise en place du produit/service (Optimisation de la relation : consolider)
Puis :
- Développement d’offres complémentaires (Déploiement des activités : consolider)
- Pérennisation de la relation dans le temps (Fidélisation : consolider)

Ce schéma a été établi au moyen des différentes interviews menées auprès des professionnels rencontrés. Analysons désormais ce parcours dans le but d’en mettre en évidence la valeur ajoutée du commercial tout au long du processus, afin de répondre à la question suivante : comment optimiser le rendement du commercial ?


Optimisation du rendement du Commercial au sein de son parcours dans la relation d’affaires


- 1ère étape : qualification des prospects … Avantage aux TIC !

L’outil Internet est un appui considérable pour qualifier le prospect. Cependant, il est aujourd’hui indispensable de regrouper l’information, sans quoi elle demeure trop générale et mal gérée. La bonne qualification des prospects repose donc sur la capacité du commercial _ non plus à trouver, mais … _ à regrouper, trier et analyser l’information afin de préparer un scénario de prospection adapté et personnalisé. Car comme nous l’avons compris jusqu’ici, la personnalisation du discours et de la relation est un élément clef de la bonne conduite de la relation d’affaires.

Pour ce faire, l’entreprise doit guider sa force commerciale en la dotant d’outils conçus pour rendre l’information performante. Nous pouvons nommer les logiciels CRM, et plus particulièrement Microsoft Dynamics qui nous a été particulièrement cité lors d’interviews. Il s’agit d’un logiciel étonnant, et encore en phase de développement, capable de gérer l’information pour proposer des actions dimensionnées, nécessaires et adaptées aux clients. Les entreprises qui s’appuient sur de tels logiciels ont compris l’importance du traitement de l’information pour la mise en place d’un bon partenariat.

Conclusion : L’optimisation de la qualification des prospects repose principalement sur la capacité des outils à disposition du commercial à traiter les informations de manière pertinente. Le rôle des TIC ne cessera de croître sur ce point, car les outils n’en sont qu’au début de leur mise en place.

- 2nde étape : la prospection… Le commercial reprend la main !

Afin d’optimiser sa prospection, le maillage construit par le commercial est un point prépondérant. En effet, lorsqu’il réussit à établir des contacts chez un prospect, il peut s’adresser directement aux bonnes personnes au sein de l’entreprise en ayant recours à son carnet d’adresse. La première accroche est moins essentielle car le prospect sera plus en mesure d’écouter le commercial, étant donné que c’est un de ses collègues qui les a mis en relation : c’est qu’il y a un intérêt possible.
Ainsi, le Commercial BtoB doit s’attacher à être présent sur son marché et les marchés de ses prospects afin de multiplier ses relations et d’améliorer son efficacité commerciale. Le commercial a donc tout intérêt à être bien informé et impliqué afin de comprendre les enjeux de son secteur et de ceux de ses prospects, mais aussi de l’entreprise de ces derniers. C’est en effet par des discours cohérents et impliqués que le Commercial BtoB justifie sa raison d’être auprès des prospects. Son objectif est donc d’établir un relationnel avec ces derniers afin d’optimiser sa phase de prospection et d’en améliorer son rendement. On parle de succès quand le commercial a sensibilisé le service concerné chez le prospect et qu’il obtient une demande d’engagement, quelle qu’elle soit, ou des informations utiles pour commencer à façonner _c'est-à-dire à personnaliser_ son approche commerciale.

Conclusion : L’amélioration du rendement de la prospection commerciale passe avant tout par la capacité du commercial à s’insérer dans un réseau en faisant preuve de cohérence, de pertinence, de persévérance et d’opportunisme auprès des prospects. Sa capacité d’analyse et son implication sont ici mis à l’épreuve puisqu’il devra être capable d’appréhender plusieurs secteurs et d’en saisir les principaux enjeux, de connaître les acteurs majeurs ainsi que ses prospects.

- 3ième étape : Gérer les différentes phases de maturation du projet… Le commercial et les TIC main dans la main !

Toujours avec cette volonté d’amélioration de son efficacité, le commercial doit identifier la phase de maturation du projet chez le prospect ; ce dernier a-t-il pris conscience de son besoin ? Le commercial l’a-t-il explicité ? A-t-il commencé à s’interroger sur la mise en place de la solution client ? Si oui, où en est-il ? En effet, pour améliorer le rendement commercial, il faut connaître sa propre chaîne de maturation de projet chez un client afin de conduire la relation de manière cohérente et adaptée : en toute logique, on ne tente pas de faire rendre compte d’un besoin chez un prospect si ce dernier est déjà convaincu de l’utilité d’une solution. De la même manière, on ne passe pas autant de temps avec un prospect qui n’est pas encore convaincu de la mise en place d’une solution que chez un prospect en cours de réflexion sur le déploiement de cette solution. Le commercial B to B doit donc identifier des signaux qui placent un prospect sur telle ou telle phase de maturation du projet, mais aussi mettre en place un plan d’actions adapté à ces différentes phases. Il doit « déployer » sa relation d’affaires de manière réfléchie, structurée, avec la méthode des petits pas. Si l’on prend contact une fois par semaine avec un prospect en phase de maturation 1 (sur une échelle de 5), il va falloir prendre contact avec lui tous les jours en phase 5, car il ne comprendrait pas qu’on ne lui manifeste pas plus d’intérêt en phase de réalisation du projet qu’en phase initiale. Ainsi, pour être cohérent tout au long de cette chaîne d’accompagnement du prospect, de la phase initiale (prise de conscience d’un besoin) à la phase finale (validation et concrétisation de la solution), il faut avoir planifié les méthodes d’approche et d’accroche en amont.

Pour optimiser la gestion des phases de maturation d’un projet chez un prospect, le commercial a tout intérêt à s’appuyer sur les logiciels CRM. Ils centralisent et ordonnent les prises de l’information chez le prospect, ce qui permet de s’y retrouver plus rapidement qu’en opérant par une prise de notes.

Conclusion : Le commercial, pour faire preuve d’efficacité, de cohérence et de pertinence dans sa gestion de la relation d’affaires, doit être organisé, méthodique et stratège. Il faut en effet qu’il identifie les phases de maturation d’un projet chez un prospect et propose des actions qui soient adaptées à ses besoins à un moment arrêté de la relation. Je propose pour cela de déterminer 5 phases :

1° Possibilité du besoin non identifié par le prospect
2° Prise de conscience du besoin (attente clairement exprimée)
3° Intérêt pour la mise en place d’une solution (désir de changement, consultation de fournisseurs, …)
4° Début d’initiatives en externe (rendez-vous, demande de devis, …)
5° Lancement des initiatives en interne (allocation d’un budget, étude de faisabilité, …)

Un plan d’actions doit être mis en œuvre pour répondre aux attentes d’un prospect à un moment donné de la relation. Pour éviter de tomber dans des idées trop générales, qui ne sont donc applicables nulle part, nous éviterons de détailler les actions à entreprendre : elles sont l’aboutissement d’une analyse d’un marché, d’un secteur, des produis/services proposés, du type de relation sur un secteur, … . Afin d’aboutir à des choix pertinents, le commercial a tout intérêt à faire preuve de rigueur dans son reporting et à compléter la base de données qui lui est offerte. L’informatique permet d’organiser les informations récoltées auprès des prospects et d’avoir une vision claire des actions entreprises à chaque étape. Le commercial ne rend plus uniquement des comptes à son employeur en faisant les rapports de visite ; il étoffe ses dossiers et améliore son approche.

- 4ième étape : la construction du projet en collaboration avec le prospect, ou l’art du donnant-donnant… au commercial de bien s’y tenir !

Savoir faire rédiger le cahier des charges du prospect, afin qu’il réponde parfaitement à son propre besoin, tout en avançant dans les phases de conclusion est un art que l’expérience permet d’acquérir. En effet, le commercial doit s’investir dans l’identification des besoins du prospect, tout s’attelant à marquer des points vers la conclusion (comme nous l’avons précisé en page 11) : le danger est ici de travailler pour ses concurrents en établissant une belle identification des besoins qui permet alors au prospect de lancer un appel d’offres, de remettre la relation à plat, et de faire jouer la concurrence. Le commercial a donc tout intérêt, dès son entrée dans la phase projet, à équilibrer les engagements pris de part et d’autre lors de la relation et à faire valoir son travail de diagnostic. Il s’agit de faire un accord de découverte avec le prospect, ce qui correspond à la phase « confirmer » de la démarche consultative: il faut être cohérent lors de l’identification des besoins du prospect et force de propositions pour la mise en place de solution « à condition que … ». Le « à condition que… » doit permettre au commercial de marquer des points vers l’étape de conclusion.

Conclusion : De la même manière que précédemment, c’est dans l’intérêt du commercial d’identifier ce qu’il peut recevoir en échange de ce qu’il propose au cours de la relation d’affaires. Rédiger et planifier lui permet en effet de contrôler et d’améliorer son efficacité en sachant où il en est, ce qu’il peut espérer et exiger auprès du prospect. Pour conduire la relation donnant-donnant, le commercial doit faire preuve d’assertivité, de dynamisme et de créativité ; en outre, il peut être important de formaliser les accords pris avec le fournisseur afin de consolider le début de partenariat. Nous notons également deux choses durant cette quatrième étape :
o d’une part le commercial doit mobiliser son entreprise en interne pour apporter les ressources nécessaires au prospect ; Il doit donc coordonner et piloter les services dans une bonne mesure, c'est-à-dire qu’il doit solliciter ses collègues de manière adaptée, justifiée.
o d’autre part, ce moment de la relation, tourné autour de la recherche de la solution, peut être plus efficace en s’appuyant sur les outils tels que le fax, le mail, le téléphone, mais aussi, et de plus en plus, la visioconférence.

- 5ième étape : de la conclusion à la négociation, jusqu’au terme… la relation de face-à-face est prépondérante !

Le commercial BtoB est persévérant et cherche toujours à se rapprocher de la conclusion… pour concrétiser ! Evidemment, malgré le fait qu’il souhaite passer à la conclusion sans passer par la case « négociation », cela ne lui évite pas toujours l’étape de négociation. En effet, le prospect échange sa signature contre des remises ou des services supplémentaires. Il revient donc au commercial d’échanger ces remises et services supplémentaires contre des conditions avantageuses, des engagements à moyen terme, ou autres apports aptes à développer ou maximiser la relation.

Conclusion : Le commercial doit connaître les effets de son offre de prix chez le client, en situant son niveau sur le marché afin de savoir ce qu’il peut obtenir de la phase de négociation, et donc ce qu’il doit lâcher en contrepartie. Toute négociation nécessite une préparation du commercial (Point de départ, arrivée idéale et MESORE : MEilleure SOlution de REchange), un sens de l’écoute, de l’audace, de la créativité et de l’affirmation de soi… sans trop de stress !

- 6ième étape : la fidélisation… la coopération humaine au service de la maximisation du profit mutuel !

A partir du moment où le projet commence à se mettre en place, la relation évolue vers davantage de coopération et vers la recherche de consensus profitables aux deux parties. Le commercial doit alors être force de propositions, du point de vue de son employeur et de son client, pour améliorer conjointement la prestation globale. Elle doit être de plus en plus rentable pour le client et pour le fournisseur : c’est cette recherche de satisfaction commune qui fait alors la force du commercial BtoB; celui qui instaure un climat de confiance nécessaire à tout partenariat durable.

Conclusion : C’est une fois la prestation lancée que le commercial doit faire preuve d’un professionnalisme sans faille : réactivité, efficacité, écoute, éthique professionnel, stratégie, affirmation de soi, gestion du stress et management des situations complexes. L’objectif est de maintenir de bonnes relations à l’après vente en instaurant des liens tournés autour de la recherche conjointe de profit partagé.

Certification MERCULILLE (SKEMA Business School/HEC-Ulg)

17 Avril 2009

SKEMA Business School et HEC-Ulg ont mis en place une certification professionnelle en négociation commerciale nommée MERCULILLE.
Les participants sont ainsi invités à suivre un module pratique de 42H se découpant de la manière suivante:

- 30h données par un formateur : 5 parties (théorie + mises en situation)

Bibliographie : M. CORCOS (2008 - 4e Édition), Les techniques de vente... qui font vendre, DUNOD.

1ère: Donner un feedback avec efficacité + mises en situation
- Feedback positif / négatif
- Comment donner un feedback positif?
- Le feedback négatif : technique du sandwich, technique DESC (Description en utilisant le "je", Émotions, Solution, Conséquences)
2ème: Découvrir les besoins du client + mises en situation
- Les techniques de questionnement (Q ouvertes, fermées, de contrôle, d'implication, Q à problèmes, Q alternatives, pauses)
- La reformulation
- Les contre-questions
- Les deux besoins (techniques et psychologiques)
- Les freins à l'achat
- L'empathie
- Transformer un problème en besoin
3ème: Gérer efficacement les objections des clients + mises en situation
- Qu'est-ce qu'une objection?
- Les différents types d'objections (les sincères et fondées, sincères et non fondées, non sincères et non fondées)
- Les techniques de traitement d'objections (EQRAC : Écouter, Qualifier, Reformuler, Argumenter, Conclure / Avocat de l'ange, / Le pas en arrière / Et si...? / ... )
4ème: Techniques de négociation avancée + mises en situation
- Connaître son style de négociation
- Réussir son entrée en négociation (Les règles d'or)
- Négocier les contreparties (Recul, Non diplomatique, Petits Pas, Minute de pouvoir, ...)
5ème: Conclure avec efficacité + mises en situation
- Les signaux d'achat
- Les préverrouillages
- Les ballons d'essai
- Les conclusions directes et indirectes

- 12h de coaching données par des professionnels : découpées en 4 demi-journées (mises en situation)

Des professionnels de la vente B to B viennent encadrer les participants autour de jeux de rôle afin d'apporter les derniers conseils en vue du concours organisé pour l'obtention de la certification.

- 1 journée concours avec des jury de professionnels

Durant cette journée, les participants sont évalués lors de deux cas de mise en situation. Les jury examinent alors la capacité du candidat à mener l'entretien de vente à travers les critères suiants:

1er Cas du matin : axé sur la découverte et l'argumentation (et noté sur 100)
- Présentation
- Découverte
- Reformulation
- Argumentation
- Traitement des objections
- Conclusion
- Comportement général

2ème Cas l'après-midi : axé sur la négociation (et noté sur 100)
- Négociation (préparation, utilisation des techniques, argumentation)
- Conclusion
- Comportement général

Une note globale de 120/200 est nécessaire pour obtenir la certification MERCULILLE.

En fin de journée, le jury (de professionnels) délibère pour arrêter sa décision sur chacun des candidats. Par ailleurs, il élit les 3 meilleurs candidats de la journée.

Entreprises participantes :

Management de la valeur ajoutée du Commercial : origine

Un besoin accru de création de « valeur ajoutée »


Avant de nous interroger sur l’origine de la valeur ajoutée, et de l’identifier autant que possible, il est intéressant de comprendre pourquoi il y a nouvellement une nécessité de créer une valeur de la part du commercial, notamment pour celui du BtoB.


La lecture du livre Gestion de la relation client (F. Jallat, E. Stevens, P. Volle) permet de constater que les entreprises, dans lesquelles les commerciaux évoluent, ont pris conscience depuis longtemps du changement qui leur était imposé : passer d’une vision produit à une vision client. Autrement dit : passer d’un marketing transactionnel à une démarche marketing relationnel. Ce modèle est basé sur la création d’intimité avec le client dans le but d’entretenir ensemble une relation coopérative, c'est-à-dire une relation durable. Le contexte du « tout, tout de suite ; tout, tout seul » qu’impose les Technologies de l’information et de la Communication (TIC) a rendu les clients de plus en plus exigeants et indépendants. Les TIC permettent aux entreprises de satisfaire ces nouvelles exigences, à condition qu’elles maîtrisent, dominent et intègrent les nouveaux canaux de communication, afin de les utiliser de manière consciente et favorable.


Ainsi, l’enjeu pour les entreprises devient donc d’intégrer les TIC dans le processus d’approche relationnelle du client, notamment par la mise en place d’une « planification relationnelle » : pourquoi, où, quand, et comment aborder le client à un moment donné de la relation? Afin d’organiser les approches, les entreprises se dotent de nouveaux logiciels de CRM (Customer Relationship Management) dont le but est de collecter, gérer, analyser et planifier les méthodes. La convergence des technologies va continuer de façonner les systèmes d’interaction avec le client et va améliorer l’efficacité des différents canaux de communication. Cette efficacité permettra des gains de productivité pour les commerciaux qui pourront encore optimiser leur temps et, par ce fait, réaliser davantage de chiffre d’affaires.


Paradoxalement, et bien que de nombreux logiciels permettent de faciliter le travail du commercial, l’environnement de la vente se complexifie de manière flagrante. La lecture du Livre Les Techniques de vente… qui font vendre de Marc Corcos (écrivain, formateur et expert des fonctions commerciales) est assez « éclairante » à ce sujet. Il a constaté en effet que nous assistions à une rupture des modes de consommation. Le comportement des consommateurs a évolué et se scinde grossièrement en deux catégories : d’une part, les consommateurs « frileux », inquiets, raisonnés qui se posent la question de l’utilité de leur consommation ; d’autre part les consommateurs « flambeurs » qui cherchent tous les moyens pour se différencier et s’orientent vers des produits et services haut de gamme (entretenir l’apparence et le style de vie de la jeunesse). En outre, la globalisation impose aux entreprises, et donc également aux vendeurs, une constante remise en cause de leurs acquis, la création de liens de plus en plus intimistes avec les clients, ainsi que la mise en place d’offres de plus en plus personnalisées (adaptation, « customisation »), voire personnelles (uniques).

Les vendeurs doivent également faire face à des systèmes d’achat de plus en plus « abracadabresques », et pourtant très structurés. Les processus de décision sont longs, compliqués et bien souvent frustrants. La clientèle est devenue volatile, avertie, parfois même experte, exigeante et formée aux pratiques de vente pour déjouer les techniques par tous les moyens : la ruse, la menace, le bluff, la fausse rupture, la manipulation, etc. Enfin, la vulgarisation de l’information a pour conséquence de rendre le commercial encore plus vigilant vis-à-vis de celle-ci : il doit la comparer et la vérifier afin que celle-ci soit juste, précise et exhaustive.

Ainsi, les entreprises doivent-elles soutenir plus que jamais leur force de vente afin de lui donner l’appui suffisant pour atteindre cette satisfaction du client, nécessaire à sa fidélisation? Toute l’entreprise doit être orientée vers le client en tant que PARTICULIER, et non plus en tant que « client » : définition qui englobe tous ceux qui consomment les services/produits de l’entreprise.

Le vendeur doit donc, avec le soutien de son entreprise, « coller aux désirs et aux besoins des clients, porter sur eux une attention permanente pour savoir comment satisfaire et personnaliser leurs attentes et créer avec eux de nouvelles complicités ». La méthode la plus efficace est celle du questionnement permanent de son environnement. C’est en connaissant son client, ses désirs, ses peurs, ses freins et en faisant face à ses a priori que l’on peut lui proposer une valeur ajoutée pertinente et convaincante, répondant à ses attentes (et les dépassant).

L’émergence d’une nouvelle notion, « le micromarketing », permet de donner un sens et une importance à la recherche d’intimité avec le client, et cela même _ et surtout _, de la part du commercial. Ce qui fut un temps informel et naturel, l’intérêt pour son client, est devenu essentiel, organisé, analysé et optimisé ; l’auteur Marc Corcos souligne par ailleurs que « les clients achètent autant parce qu’ils sont compris que parce qu’ils ont compris ».

La vente nécessite une stratégie de fidélisation personnalisée. On constate d’ailleurs que tout est parcellisé, décomposé et décortiqué dans le but de devancer les attentes, les désirs et les besoins d’UN client afin de créer un partenariat durable et construit ensemble.

Du livre de Marc Corcos (expert des fonctions commerciales), nous faisons un constat frappant : la vente devient élitiste et sera réservée à un nombre de personnes de plus en plus restreint, qui sera capable d’allier un niveau de savoir-être exigeant et de savoir-faire performant. Les profils pas suffisamment compétents semblent dès aujourd’hui être en très forte concurrence avec les technologies et la mise en place de plates-formes de télévente. C’est pourquoi nous nous arrêtons sur cette question primordiale de « valeur ajoutée du Commercial BtoB » ; nous soutenons en effet qu’elle a évoluée et qu’elle n’est accessible, dorénavant, qu’à ceux qui se donneront véritablement les moyens de la créer. Nous traitons cet enjeu sous l’angle du « savoir-faire » et du « savoir-être » du point de vue du client et de l’entreprise « employeur ». Nous nous appuyons sur les résultats de l’enquête que nous avons entreprise et sur les recherches menées.


Du point de vue du client : quelle est l’origine de la valeur ajoutée ?



Du point de vue du client, les « savoir-faire » ainsi que les « savoir-être » d’un commercial BtoB, à l’origine de la création de valeur ajoutée dans la relation d’affaires, se concentrent autour des thèmes suivant :

- « Dis-moi qui je suis »
- « Apporte-moi vite et bien ce dont j’ai réellement besoin »

Le relationnel est donc ici prépondérant puisque, pour être capable de cerner les désirs et les freins du client, il est essentiel de le connaître et d’aller à sa rencontre. Il est possible de recueillir des informations sans rencontrer ses clients (notamment par le biais des logiciels CRM) ; toutefois, l’adéquation entre l’offre et le besoin, la mise en valeur du client et la marque d’intérêt seront concrétisées naturellement par le biais d’une rencontre en face à face.


Du point de vue de l’employeur : quelle est l’origine de la valeur ajoutée du commercial BtoB ?



On remarque ici que les attentes sont nombreuses et que l’art de la vente n’est plus uniquement une question de « naturel » et de « savoir-être ». La fonction commerciale s’est perfectionnée au fur et à mesure du temps afin de répondre aux défis posés par les clients ainsi que par les évolutions des modes de consommation et des comportements d’achat. Par ailleurs, on demande aux commerciaux des qualités extrêmement diverses : aisance relationnelle, stratégie, méthode, assertivité, créativité, dynamisme.

Les exigences autour du commercial BtoB se sont donc accrues dans la mesure où il bénéficie de supports technologiques qui viennent l’épauler … voire le remplacer ?


Détails des méthodes et acronymes cités :

o La démarche PUSH :
- APAC : Accroche, Proposition, Argumentation, Conclusion
- PRODUIT : Prise de contact, Raison de l’entretien, Orientation du client, Démonstration argumentée, Utilisation des objections, Investissement dans la conclusion, Transformation en commande

o La démarche PULL :
- ADAPAC : Approche, Découverte, Accord de découverte, Proposition, Argumentation, Conclusion
- SOLUTION : Situation du client, Objectifs de l’entretien, Logique de découverte, Utilisation du diagnostic, Technique d’argumentation, Implication du client, Obtention de l’accord, Négociation éventuelle

o L’échelle des humeurs :
- Acceptation
- Doute
- Objection (mineure / majeure)
- Refus (de principe / temporisation / Net et catégorique)
- Indifférence

o PANCO : Prospection, Approche, Négociation, Conclusion, prise d’Ordre

o APOD : Accueil, Présentations et point d’ancrage positif, Objectifs de l’entretien, Déroulement de l’entretien et durée

o SIMAC : Situation, Idée, Mécanisme, Avantages, Conclusion

o ÉQRAC : Écouter, Qualifier, Reformuler éventuellement, Argumenter, Conclure

o 5 règles d’or de la négociation :
- Commencer par une exigence initiale élevée
- Quand on te demandera une concession, tu répondras d’abord par des arguments
- Tu n’accorderas une concession que moyennant contrepartie(s)
- Si tu dois reculer, tu le feras à petits pas
- Quand tu avanceras avec le client, tu l’engageras vers la conclusion

o BADEN : Bénéfices Acceptés par le client, Demande d’Engagement Notée par le client